论如何提高企业员工忠诚度

从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。

以上这些数据分析中，我们可以从一个侧面看到目前国内企业员工忠诚度的现状。

四、企业员工忠诚度低的原因

当前员工普遍缺乏对企业的忠诚度，据统计员工易帜的几率近年来上升了平均33个百分点。员工忠诚度的缺失很大程度上归咎于企业本身，因为企业没有给员工足以尽忠的理由，以致于“千里马常有，而伯乐难寻”甚是流传。企业自身在这个问题上，可以归纳以下五方面：

（一）企业薪酬设计不合理 

无论哪个企业的老板都想用最少的成本雇佣到最好的员工，但在目前日益完善的人才市场上，这种现状正发生着巨大的变化。根据调查，薪酬不合理在员工的离职因素中占相当的比例。L公司是国有企业A集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品的研发与生产。L公司是由A集团原来的V子公司与J子公司组建而成，组建时员工主要来自V公司和J公司。同时，为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。公司运营后，来自V公司的员工c的工资依然按照V公司原来的薪酬标准发放，来自J公司的员工d的工资仍然按照了公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资。L公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c、d、e担任的工作任务都是电路设计与研发，然而员工e的工资却远多于c，而c又略多于d.由于L公司生产的产品处于国内领先水平，A集团对其非常重视。在L公司成立之初，L公司总经理（兼任A集团副总裁）就曾向员工许诺，公司赢利后将逐步提高员工的薪酬待遇。L公司员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后，L公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，L公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工c、d、e通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在L公司开始赢利后的第一年（公司成立后第三年），公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威胁到L公司的市场地位。这种莫衷一是、多个标准的薪酬制度在短时期内可能不会出现问题，但长期内必然会影响员工的积极性，进而影响组织效率。从这个案例我们可以看出，企业薪酬设计若缺乏公平性，不能有效地激发员工的积极性，必然会导致部分员工怠工，发展下去的后果势必是员工的流失。

（四）企业用人机制的不完善 

企业用人机制不灵活，没有给员工提供很好的发展空间，有些企业存在着论资排辈，任人唯亲的做法，或是用人有内外之分，这在私营企业中非常常见的， 基于家族关系所建立的信任，总比不上不靠关系的员工的信任，使员工感觉到老板处处设防，不能真正施展自己的才华和能力，最终导致缺乏信任感，员工忠诚度的降低。

（五）企业内员工缺乏安全感

企业员工的不安全感是来自于企业员工对自己现有的状况以及未来失去与获得相关资源的价值与可能性的认知。许多企业注重的往往是利润的最大化，把为员工创造安全感抛在脑后，使员工整天提心吊胆为自己今后的许多现实问题比如养老、疾病等而担忧，加之一些企业连一些基本的社会保障都没有为员工办理，特别是一些快速发展中的企业，通过对员工的最大限度的使用，来完成自己的原始资本积累，这些企业和员工是完全意义上的雇佣制，员工的忠诚度很难提高。员工不安全感是目前企业管理面对的一个重要课题，员工的不安全感可能阻碍企业的变革与发展，可能影响员工对企业的承诺与态度，进而影响企业的绩效。

五、如何提高企业员工忠诚度度

提高企业员工忠诚度的途径很多，但笔者认为抓好以下几点最为关键：

（一）加强员工日常绩效辅导

工作绩效对员工的稳定性起着重要的影响。每个员工都有自己的长处和短处，所以对于领导来说要用其所长避其所短，在分配员工岗位上多下功夫，有的员工工作能力很强，工作绩效太容易完成，会被员工看成没有挑战性，实际上就是没有激励性。而对这类员工应有意让能者多劳，体现其价值，把具有挑战性的目标和任务更分配给他们；反之，有的员工刚步入公司的不熟悉业务的或者工作能力不强的，工作绩效很难达成，员工压力太大，对其稳定性也没有好处。这是一个浅显的道理，如果一个员工老是完不成任务，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？出现这种情况就需要其部门主管进行日常绩效辅导。绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持，反之会让员工有一种自生自灭的感觉。企业不要等到员工给公司带来较大损失或纷纷递交辞职报告时才去想办法，那时已经来不急了。

（二）以事业留人

业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即企业初创期，采取以结果为导向的薪酬策略符合公司发展战略需要；企业深度发展期应采取人性化为主的管理策略，同时辅之以行为为导向的薪酬策略；企业稳定期或产业突破期，则应采取长期激励的留人策略。随着企业的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实践来看，利益分享工资理论更符合我国企业在成熟期的需要，特别在避免薪酬无序竞争带来企业骨干流失问题上有不可替代的作用。长期激励源于利益分享工资理论，而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的应得报酬，公司的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系，由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关，与公司销售、利润无关的付薪理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。

（三）通过企业员工参与制度规范提高忠诚度

优秀的企业是靠制度来管理员工的，这就要求企业制度一定要透明化，做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与，如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，增加他们的信任感，又能为制度得到真正的执行打好基础。

从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。企业制度切忌闭门造车，更忌双重标准。据了解，在薪酬福利、奖惩制度等方面有的企业甚至愚蠢到了让人可笑的程度：本地工工价高于外来工；养老保险只交本地人；同样是家有丧事，有的员工有数百元补贴，有的员工非要自己去争吵才有结果；一样的行为有的人是违规的，会受到处罚，而有些人怎么做也是合法的，等等。这就是明显的双重标准，对企业的破坏作用不亚于经营中的各种风险。

（四）制定合理的薪酬福利政策

薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效条件。一种通常的行为是：某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力，可还是为工资与HR部门争吵不休，常常以离职为要挟。后来通过调查了解，某某员工认为在公司没有得到公平的待遇，也就是通常说的“不患寡而患不均”，企业薪酬缺少内部公平性。还有一种人，工资每年都有大幅度的调整，可结果还是离开了公司。这种情况既不缺少内部公平性，也不缺少外部的竞争性，很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此：低于个人最低期望值30%，除了非常特殊情况外，99%的员工会选择离职，以找到新的工作来达到心理平衡；高于最高期望值的30%，员工通常又会面临以下几种压力: 其一，“木秀于林，风必摧之”，高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，但是我已尽力了，怎么办？其承受着来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力。其二，欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的，由此导致了一些员工的想法：认为自己的薪资行情看涨，从“经济人”概念推断出公司给我的薪水还没有给够，市场行情可能会更高，既然还有上升空间，那就跳槽吧。其三，另外一种想法是，我没有付出就能得到超高的回报，我再努力点，公司应该给我更多的报酬。事实上，他再怎么努力，在怎么拼搏，工资也没有上涨的空间了，于是员工对自己在公司的发展失去了信心。由以上情况可以看出，作为公司的薪酬政策制定者在薪酬设计时，除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外，还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工，提高员工的忠诚度。