目 录
内 容 摘 要9
一、世界前500强企业的定义、背景介绍及选定原因10
（一）世界五百强定义10
（二）惠普10
（三）宝洁11
（四）联想11
（五）迪斯尼12
（六）四大公司选定原因12
二、 人力资源管理相关概念13
（一）人力资源管理的定义及其内容13
（二）人力资源管理的一般作用14
三、四大公司人力资源案例分析14
（一）惠普公司人力资源管理现状14
（二）宝洁公司人力资源管理现状15
（三）联想公司人力资源管理现状17
（四）迪斯尼公司人力资源管理现状18
四、500强企业给我们的启示与借鉴22
（一） 建立有针对性并且客观的人力资源规划22
（二） 灵活的应用激励方式22
（三）内部招聘与外部招聘结合的招聘方式22
（四）必要的时候实施人事外包借力23
（五）建立富有凝聚力的企业文化23
结论24
内 容 摘 要
一个是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商；一个是销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品的中国式民族企业；另一个是前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商；还有一个为全世界人民制造童心与快乐的娱乐王国。这四个在世界排名前列的跨国企业，到底有什么法宝使自己在各自的激烈竞争领域保持核心竞争力？
管理大师曾说过：“给我一批材料，给我一堆设备，给我一大笔资金，工厂依然“杂草丛生，而如果给我一批人才，我定能建立一个强大的工厂。”葛优也说过：“21世纪什么最贵，人才最贵”。我们知道人才非常重要，但一个公司光有人才是不够的。某部队参谋长说过：“今天给我一群学员 明天还你一支部队”。学员得靠有效的管理才能发挥犹如军队般强大的作用。
管理心理学告诉我们，需要是人的行为的原动力，是人的积极性的源泉，需要的满足既是人的行为的出发点，又是人的行为的最终归宿。激励是强化需要动机的手段，通过激励可以最大限度地调动人的积极性。人力资源管理就是最大限度的运用激励，企业领导者应当重视激励的作用，努力运用各种激励的方法，调动职工的积极性，充分发挥职工的智慧、创造力和主人翁精神，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关键词：世界排名：跨国企业；核心竞争力；人力资源管理；人才；激励
一、世界前500强企业的定义、背景介绍及选定原因
（一）世界五百强定义
“世界500强”，是中国人对美国财富杂志每年评选的“全球最大五百家公司”排行榜的一种约定俗成的叫法。《财富》杂志还评选“美国最大五百家公司”(也称为“财富五百强”)、美国和全球最受赞赏的公司、美国青年富豪榜排行榜、全球商界最具权势25位企业家等一系列排名。同时，《财富》杂志还举办“《财富》全球论坛”，截至2009年，已经在中国上海、香港和北京举办过三届。
（二）惠普
惠普（Hewlett-Packard）公司建于1939年，总部位于加州硅谷Palo Alto市，2002年与康柏公司合并，是全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。2004年营业额达近800亿美元，在《财富》杂志美国500强企业排名第11位，显示着一个世界级成功的企业的实力。2003财政年度营业额730.61亿美元，比上年增加29.1%；净收益25.39亿美元。2003年在全世界有雇员142000人，同170多个国家和地区有业务关系。公司董事长兼首席执行官费奥里纳女士。惠普公司作为知名的跨国企业，惠普公司在企业管理领域也有很高的成就与声望，惠普的管理思想体系被世界企业管理界尊称为“惠普之道”。
中国惠普有限公司自1985年在中国成立，至今整整二十年，结合多年的国际经验和二十年的中国实践，形成了一套行之有效的中国化的企业管理体系。
（三）宝洁
成立于1837年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过100000人，年销售额达370亿美元，在全球最大的500家工业公司中利润名列前茅。宝洁公司在世界70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区。
广州宝洁有限公司是1988年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元。自1993年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业，1997年利税在全国23000家各类大中型企业中名列第6位，在1999年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。
（四）联想
联想集团有限公司成立于1 984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。1994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。2004年，联想公司正式从"Legend"更名为"Lenovo"。总部位于北京，在惠阳、北京、上海设有PC生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年产量约500万台(电脑)。在北京、深圳和上海设有研发中心。
联想集团凭借国内庞大的PC分销网络，成为了国内PC制造和销售的龙头企业，2003年在国内市场份额达到27％，从1 997年以来连续多年位居国内市场销售量第一，并在亚太市场(除日本外)也保持领先地位。截至2004年3月的财年，联想的营业额达23 1．8亿港(29．7亿美元)，净利润达l O．5亿港联想公司收购IBM个人电脑业务元(1．35 3亿美元)；截至2004年9月的6个月达1 1 5．3亿港元(1 4．8亿美元)，净利润则达到了1 O．2亿港元(1．307亿美元)
（五）迪斯尼
迪士尼全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。皮克斯动画工作室，点金石电影公司，Miramax电影公司，博伟影视公司，好莱坞电影公司（公司名），ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。
当今的迪士尼已经远远不止于从事动画电影这一个行业了，迪士尼手表、迪士尼饰品、迪士尼少女装、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛绒玩具、迪士尼电子产品等多个产业。由于许多人都是从小看着迪士尼的动画片长大了，所以迪士尼所涉及的各大产业都受到了广大消费者的一至好评，取得了丰硕的商业价值。
作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。
（六）四大公司选定原因
这四个进入五百强企业，有三个公司起源于兼容并包的自由文化代表的美国，一家来自于国内企业；一家专注提供咨询科技，一家主要生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品，一家囊括几乎日用品类目，一家制造娱乐的王国；有三个公司由个人通过创业开始的，一家通过国家筹资开展事业的；一家为知识分子技术入股，一家为国有控股企业，一家为合资筹办，一家为农民兄弟专业性合资。 它们的共同点是都步入了世界的前列，取得了不菲的收益和业绩。不同点是它们的筹办性质，以及分居咨询，电子，日用品，娱乐业四大方向，各自独立而又相互关联，最重要的是，当来自国外的三个企业进入中国时，它们在人力资源管理做了哪些功课使自己克服水土不服和保持常开不败的境地呢，而国企联想又是如何在人力资源管理下功夫让自己在国际贸易越行越远呢？这才是我选择这4个典型企业的原因。
二、 人力资源管理相关概念
（一）人力资源管理的定义及其内容
人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。
（二）人力资源管理的一般作用
首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。人力资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。
因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。
三、四大公司人力资源案例分析
（一）惠普公司人力资源管理现状
惠普：软硬兼施的多面手。
对于惠普而言，多面手在物质、情感、目标、榜样、群体激励方面可以一个也没有少，它的管理政策出台是基于阿尔德佛的ERG理论，同时马斯洛需求理论和赫茨伯格的双因素理论纵贯始终。
首先物质激励，作为企业决策人，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而职工也无不是想通过自己的努力，满足生理的需要，即吃、穿、住的满足。
接着是情感激励靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间的互相尊重、互相关心的良好人际关系。它从思想方面入手，以情理的疏导，达到尊重和信任，从而实现在思想上的融通和对问题的共识。再者，目标激励旨在制定建立在职工需要基础上的鼓舞人心而又切实可行的奋斗目标，既表明企业的努力方向，也代表职工对未来的憧憬和追求，能得到全体职工的认同。然后是榜样激励，榜样的力量是无穷的，发挥榜样的激励作用，能够促中间带落后，推动各项工作的开展。榜样激励首先要求领导人以身作则。最后是群体激励，即个人在群体活动中受群体关系的影响所形成的激励。在一个人人进取向上和充满温馨之情的群体中，个人受到群体力量的激励鼓舞而不甘落后，从众一致，积极苦干。企业创造“爱”的气氛，“美”的环境，真正把企业办成“职工之家”，职工就会感到离开群体将会丧失自己的社会性，甚至难以生存。
当然，如果只谈激励不谈惩罚就无法约束不守规矩的人。但是所有的惩罚都会考虑受罚者的承受度。在惠普，有 3%的员工属于下游员工，也就是说他们的考核只得了 1分，这样的员工工资肯定不涨，然后他有两条路可走，要么改进，要么离开。惠普会给他做一个3、6、9个月的改进计划，改进了就留在公司，改进不了就只能离开。员工也可以自己选择，不再继续改进而主动离开。这也就是近几年惠普全球执行的所谓温柔的末位淘汰制度。除此之外，达不到业绩目标，惠普销售人员是不能拿到全额工资的，这是一种工资下降。所以惠普激励之道，也伴随着惩罚之道。
（二）宝洁公司人力资源管理现状
宝洁：严外宽内。
宝洁公司始终把人看作是公司最大的财富，在日益激烈的商业全球化、信息化和高速化的竞争时代，宝洁人的品质，构成了宝洁的文化和竞争优势，推动着宝洁不断实现新的突破和创新。宝洁公司中国区总裁潘纳友在招聘致词中说：“我们需要的人才，无论是男性或女性，都必须是聪明而又乐于奉献的，自信而又积极主动，勤奋而又愿意不断接受挑战的人。”正是基于重视人的内在潜质和综合素质的理念，宝洁招聘的面比较广，很多学生和将从事的岗位并没有什么联系。
为了能发现人才，宝洁公司坚持从源头做起，严把质量关。这可以从独特的考核程序得以体现，宝洁校园招聘活动共分为3个阶段：首先是填写申请表，这实际上是一次考试。申请表长达十多页，问题之多，信息量之大，是所有来校招聘的公司中绝无仅有的。接下来的几个环节依次是面试初试、解难能力测试、英语和更多一轮的面试。据了解，宝洁对文档生英语水平要求比较高，但是面试一般都用中文进行，目的是增加公司亲和力。最后是解难能力测试，一个65分钟的书面考试，主要是考察一个人的逻辑思维能力和判断能力，考题以选择为主，这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关，考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。对于过关斩将通过前面几道考核的人，公司还会根据情况安排更多的面试或笔试，这样做是希望能对一个人有更全面、综合的了解，同时也是给他更多的展现自己的机会，排除一些主观因素和偶然因素的影响。
当你审核通过后，就成了名副其实的宝洁人，也就被认定世界上最优秀的人。
打进宝洁的第一天起，无论你有任何疑问，可以向公司的任何一个员工或者领导请教并得到满意的答复；在这里，你能直呼任何一个员工或者领导的名字；在公司你可以来去自由，吃免费糕点，打免费的服务热线；只要本着为公司着想的基点，你提出的任何意见都会被考虑；公司里有很多人性化的设计，很多设施都回让你有回到家的那种感觉；更重要的是，你能在一个真正公平公正的氛围下着手你的任务，因为公司实行从内部发展组织制度、选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。据此可以看出宝洁在结合马斯洛的需要层次理论与赫茨伯格的双因素理论并充分考虑了西波特&沃而克提出的程序公平理论和亚当斯的分配公平理论，与此同时也在努力构筑波特和劳勒的激励过程模型。
在“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡考勤，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。宝洁相信员工会按照对公司整体最有利的方式进行工作和职业规划，这种信任员工、尊重员工的信念，使得员工也愿意以企业的利益为重，做企业的主人翁。
（三）联想公司人力资源管理现状
联想：看菜吃饭，量体裁衣。
在我看来，今天的联想在激励手法方面也在与马斯洛需求理论一样，构建着联想人管理金字塔模型。联想以员工所处不同阶层而分别对应金字塔各阶段。
塔基首先是流水线上的工人，因为受到的教育程度不高,能力不足,主要是从事体力工作,他们所追求的就是一份稳定的工作,也就是可以满足生理与安全的需要。根据奥德弗的ERG理论,他们现在主要是满足生存的需要,即生理需要和安全需要.而联想把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩,无疑就是告诉工人,多劳多得,少劳少得.这就使得工人们尽力的多做,多做他们的生存需要就越得到满足,而工人做得多,企业的效益自然也就高了。
塔腰应属于公司的中层管理人员，对于公司的中层的管理人员来说,他们处于中层领导层,所谓高不成,低不就,因此他们最主要做的就是往上爬,成为高级经理，也就是基于归属和尊重的被满足需求之上，为满足自我实现欲望而继续奋斗，也就是印证了麦克利兰的需要理论。所以联想就在运用西伯特&沃尔克的程序公平之上，在根据洛克提出的目标设置理论给中层员工接受挑战性任务的机会。这样就产生了连锁激励效应，即目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。同样的，阿尔德佛的ERG理论在这个过程也仍然发挥着不可或缺的作用。
塔顶很明显就是指联想公司的高层，作为高端人士，几乎满足了马斯洛需求层次理论的全部等级，处于需求饱和状态，也就是功成名就的位置。由于受到传统的家族式管理思想和公有制经济管理思想的影响,要想激励他们，运用许多如阿尔德佛的ERG理论，麦克利兰的需要理论，弗鲁姆的期望理论，亚当斯的分配公平理论和西波特&沃而克提出的程序公平理论，洛克的目标设置理论，以及波特和劳勒的激励过程模型等都是收效甚微。而通过理解赫茨伯格的双因素论，激励因素使人对工作满意,而保健因素仅仅是预防产生不满和消极情绪。我们可以知道对企业的经理班子来说,薪水,公司政策,行政管理和工作条件等都是保健因素,他们仅仅是预防产生不满和消极情绪而已,而工作本身才是使人对工作满意的激励因素。由此联想集团则采取了一种不同寻常的方式：他们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份；另外，高级经理需要得到承认，所以为他们提供对媒体讲话的机会；目的是让他们有一种主人翁意识，实际上等于改变了他们工作本身的特点和内容,让这些经理为自己工作,让他们为自己的利益而工作,而不仅仅是为了公司的利益而工作,这从根本上改变了他们工作的性质.。所以一直到今天，联想集团没有一位高级经理跳槽到别的公司。
在这样的一个“到哪个山岗唱哪山歌”的激励准则下，这样我们就不难理解今天的联想为何能有今天的业绩了。
（四）迪斯尼公司人力资源管理现状
迪斯尼：‘处心积虑’，处处用心。
从东京迪斯尼的员工培训手则中我发现提高企业美誉度和品牌影响力的关键在于形成良好的组织文化，好的组织文化来源于细节。这也是为什么时间流逝，迪斯尼依然盛况空前。
在东京迪斯尼乐园中，即使是清洁工都要接受最最基本的培训考核后才能上岗，他们除了要学怎样扫地，怎样辨识方向，还要掌握照相技巧和其各种功能，更要懂得如何给小孩抱尿布。这样的细节无疑不在表明，“客户就是上帝”，因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。如果你以后想应聘迪斯尼的某个职位，不要以为通过面试后就直接上岗，其实不然，这里连一个财务会计师进入办公室之前都要接受为期2-3个月的每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。这也在告诉我们，一切从最基础也最核心的顾客满意度的做起。同时，东京迪斯尼还有一些表现重视顾客户重视员工的规定：怎样与小孩讲话、怎样送货。
迪斯尼为提升客户忠诚度真正做到事无巨细。
迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作由演员中心负责，每位新受雇的人员都必须先在瓦尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节，目的是要使其工作人员明了，迪斯尼世界首先是一个表演企业。
迪斯尼被称为完美画面里的活动，但这里的一切并非目力所及，迪斯尼世界全部舞台实际是在舞台之下，乐园之下的地面一层是称作地下乐园的隧道网络，设置在这条地下隧道中的是一个控制灯光的计算机中心，一家为工作人员设立的咖啡店和一处藏衣室。每天一早干干净净的戏装提供给演员，由于众多的节目和大量的库存，这里是世界上最大的藏衣室。躲在这谢绝一切游人的地下隧道之中，工作人员可以吸烟、进餐、喝水和化妆，一般地说也可以像在真实天地中那样自如的行动，然而他们一旦被送出隧道，穿过僻静角落中不显眼的门洞进入上面的魔幻王国，他们就再次来到舞台之上，进行人们预期的表演。
收获是显而易见的，这一魔幻王国很快就成了一个童话世界。
就组织结构而言，东京迪斯尼的表层文化是无懈可击的；制度文化也是非常具体和规范的；在深层文化中，当你处在迪斯尼乐园中，无论是小丑还是唐老鸭，连米老鼠都在变着法子让你获得快乐，在这种其乐融融的气氛里，你想郁闷都不容易，这就是精神文化的魅力。
其组织文化构成要素有：
1、组织的经营目标和价值观
作为国际连锁的迪斯尼,无疑的,它们共同的经营目标是＂让在园内的所有人感受到幸福,以＂欢乐＝财富＂为价值观。
2、文化礼仪和仪式
我们仔细观察迪斯尼文化最大的特点是综合和提纯，即广泛吸收世界不同国家、地区、民族、宗教的文化，从“欧洲文化中心主义”开始发祥的文化经过多元文化的冲突、撞击、互补、衔接、重组、更新和提高，也就是综合和提纯过程，塑造出风靡世界的迪斯尼文化。
日本是一个非常重视社交礼仪的国家。日本拥有它不同于西方社会和中国的独特的“礼仪文化”。日本社会重视礼节，在日本人的日常工作、学习和生活中，和亲近感相比，更要求恭敬礼貌的态度。迪斯尼在东京的本土化，更能很好给外国客人留下一个深刻的印象。
英雄人物
从75年前的米老鼠开始 迪斯尼的动画明星们陪伴着美国人一起长大，成为了他们生活的一部分。去迪斯尼乐园，买迪斯尼动画，已成为美国人的生活习惯。米老鼠和可口可乐．星条旗一样成为美国文化的象征。同样，东京迪斯尼里面的米老鼠也一样代表着日本文化。
故事
打开迪斯尼的大门，可不缺故事，风靡了全球几辈人的《米老鼠和唐老鸭》，《白雪公主》，《狮子王》，《机器猫》直到今天仍然能令你激动不已。
迪斯尼公司首先为自己的企业价值进行了准确、清晰的定位，即：表演公司，为游客观众提供最高满意度的娱乐和消遣。如何实施公司的这一定位呢？必须依靠员工。公司最终提供给顾客的产品和服务，必须要由员工实施。所以迪斯尼强调：将企业价值灌输给工作人员。这种灌输从招聘环节就已经开始了，同时也体现在员工的训练中，就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。迪斯尼的目标就是：不惜一切来确保其1．9万名工作人员中的每一个人都明白自己角色的信条和重要性，而这些信条又恰好是企业的价值所在。
迪斯尼就是这样一个小到搞清洁都要统一规定大到演出活动需要全体配合的快乐梦工厂。所以整个案例体现了这样一种思想，就是企业文化管理的贯彻较之于企业文化的定位更为重要，也更为细化，是企业实施文化管理的关键所在。
从动画形象到广播电视业到品牌产品到主题公园 ，迪斯尼驱动了一连 串童话经济链条：制造一个产品，拥有一批客户、塑造一个品牌，然后让顾客消费同一个品牌的其他产品。这样利润的增加不仅依靠新顾客的增多，更依赖于老顾客的忠实而直接带来的重复消费以及对新产品的消费。研究表明，开发一个新客户的资金是留住一个老客户所投入资金的十倍，所以充分开发一个品牌的价值可以大量减少营销成本并带来稳 定收益。迪斯尼深谙“合作增效”的威力，每吸纳进一个媒介品牌就能尽其所用，发挥出该品牌的最大价值潜能。所以说，迪斯尼公司的杀手锏 ，就是充分经营人们的“童心”，将艺术彻头彻尾地商业化 ，榨取每一毫克的商业价值。这也是为什么迪斯尼上上下下通力合作尽心尽力的为组织文化的营造落实到方方面面乃至细枝末节的最终原因。
综上所述，企业人力资源管理围绕组织文化展开，组织文化的订立基于顾客价值，顾客价值的提升源于顾客忠诚，顾客忠诚的保持需要用心在细节去挖掘。
四、500强企业给我们的启示与借鉴
（一） 建立有针对性并且客观的人力资源规划
首先企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。
（二） 灵活的应用激励方式
需要的多元性决定了激励方法的多样性，为了使激励措施真正起到应有的作用，在实施激励中，企业领导者应紧紧把握职工的需要，针对不同情况，因人而异、因事而异，恰当处理好以下几个方面的问题：第一，要注意激励的层次性和时间性；第二，坚持物质激励和精神激励相结合；第三，让职工认识并处理好满足需要与承担义务之间的关系；第四，掌握适度和公平的原则；第五，保持上下沟通，认真研究职工心理变化。
（三）内部招聘与外部招聘结合的招聘方式
内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系，前提条件是参考美国式入学方式宽进严出。
研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。
（四）必要的时候实施人事外包借力
人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。
人事外包的出现，使企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源，这样能达到1+1>2的效果。
（五）建立富有凝聚力的企业文化
一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。
首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展。
其次，和员工进行良好的沟通并对他们进行培训。沟通可以降低员工的忧虑。因为这样可以使员工有一种归属感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在民营企业的发展前景也很好。
再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是一个能完成任务的团队。精英都有一种高高在上的感觉，一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。再次，团队建设完全可以取代精英。
结论
无论是软硬兼施的多面手惠普，还是严外宽内的保洁，以及看菜吃饭，量体裁衣的联想，乃至‘处心积虑’、处处用心的迪斯尼，他们能有今天的辉煌都是基于对激励理论的理解后的独到做法。我们所谓的人力资源管理也无不是站在多元需求的变幻应用上面，所以当今的企业无不是在人才和激励两方面的博弈罢了。
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