（二）投资回报率评估方法运用
本案例假如客户公司C购买的是咨询公司S的内训销售咨询卡费用100万元。
立项：销售管理咨询项目
参与人员：客户公司C销售咨询项目参与成员与咨询公司S的讲师与客服负责咨询相关人员。
咨询费用：100万。
咨询期限：30天。
咨询后收益：让客户公司C业绩比以前番两倍达到1亿，利润由200万增加到400万，否则就退还客户公司C咨询费用的60%。按照咨询公司S所咨询项目的成功的惯例，成功率是80%。
那么，我们按照管理咨询项目绩效评估投资回报率的相关指标进行计算，这个管理销售咨询项目是否值得管理咨询公司S进行与客户公司C的信赖，能否达到一个合作的双赢呢？（下文的百分比是指占咨询费用的比例）
1、从费用方面对这个管理咨询项目进行投资回报率分析：30天的时间，按照正常的薪水计算，讲师与客服人员的薪水费用和30%、本次销售管理咨询项目的材料与购买软件费用3%、沟通成本0.5%。
如果这个销售咨询项目能够达到客户C的标准：
那么，咨询公司S所获得绩效：100万*（1-30%-3%-0.5%）=66.5万。
如果这个销售咨询项目达不到客户公司C的标准：
概率
成功80%=0.8
失败1-80%=0.2
费用
100*（1-60%）=40万
100*60%=60万
根据概率计算可知，赔偿客户公司C的费用（客户公司C可以少给的咨询费用）为：40*0.8+60*0.2=44万。咨询公司S获得的绩效为：（100-44）*（1-30%-3%-0.5%）=37.8万。我们计算绩效可以得知，这个销售管理咨询项目是值得管理咨询公司S接手的。
对于客户公司C来讲：30天咨询讲师与咨询客服的生活费与住宿费1000元*30=3万、与咨询公司沟通成本2%、咨询项目会场费3*10万=30万、公司产品滞销费占销售业绩的0.1%。如果达到预期的效果，客户公司C获得的绩效：400-100-3-100*2%-30-1亿*0.03%=262万；如果这个项目没有达到预期的效果，按照咨询公司S的成功惯例，咨询公司C只需支付咨询公司S的咨询费用为：100-44=56万，客户公司C获得的绩效就是：400*80%-56-3-100*2%-30-1亿*0.03%=226万。假如客户公司C不进行这个销售咨询项目获得的绩效是：200万。计算可知，客户公司C也是值得选择这个销售管理咨询项目的。
2、客户公司C不同的利益者与管理咨询公司人员对这个投资回报率的满意度？那么就要涉及到抽样调查与数据统计了。从客户公司从上到下进行调查问卷，按照ABC原则进行抽样并设置相应的权重，对这个销售管理咨询项目的考核者以及权重举例：
S董事长
咨询讲师
咨询客服
行政人事
财务
20%
35%
35%
5%
5%
C董事长
销售总监
生产总监
财务总监
行政总监
25%
40%
15%
10%
10%
3、在销售咨询项目中的客户公司C对于咨询公司S所提出的一些新技能新知识的吸收程度、任务的完成程度等考核。新知识运用的比例、新知识产生的绩效价值等。如：运用某种新的销售理念，使得公司销售额增加了多少、销售成本降低多少等；新知识在实际运用过程中使用的多寡。
4、在每个业务变革单元实际产生的绩效。比如运用新的销售理念新的销售模式，让销售量增加，那么生产车间能否满足这个情况，前提是客户公司C的生产量是允许的情况下，否则会导致供不应求。这时候，客户公司C相应的行政部门与财务部门是否愿意采取相关措施来支撑这个生产量的供不应求？这里就涉及到了客户公司C各部门的一个沟通以及协调的程度。在实施这个项目前，就要做好准备，以免中途咨询项目截止。
5、实施这个销售管理咨询项目后，客户公司C人员的相关状态与销售激情、各个部门之间的沟通协调能力等都是无法衡量的。
6书面化的形式整理出完整的一份报告。达到客户公司的标准，则客户公司C投资回报率：（262-200）÷100*100%=62%； 达不到客户的公司的标准，则客户公司C的投资回报率：（226-200）÷（100-44）*100%=46.43%。因此客户公司C是值得选择的，并且投资回报率还是很可观的。
（三）运用效果分析
咨询公司S的投资回报率指标体系也是从满意度、学习度、执行力、变革度、回报率、无形指标六方面建立的。项目前后双方的满意度层次以及因素（项目组成员的专业性、项目组成员服务态度、进展实施效果与成果、公司的理念）、双方在项目进行过程中对新知识新技巧的学习意愿度、遇到很多需要及时落实的措施，双方的变革能力、在每个阶段作出相应的投资回报率，增加项目的可行性、要对很多人为的因素以及无形的价值进行有效评估。
尽管咨询公司S与客户公司C在使用投资回报率绩效评估管理咨询项目的过程中，取得了很大程度上的成功，但还是出现了很多问题。如：
管理咨询公司S：咨询公司S没有将及时的合作客户向电话营销中心汇报，导致客户在选择项目后还接到电话营销的电话，导致客户公司C有些不满；咨询公司S没有关注咨询项目过程中出现的的关键问题；无法建立一套完整的投资回报率绩效评估体系。在接手一个项目前期，没有对其自身进行相关方面的培训，也没有对客户进行深层次的评估，导致在后期合作过程中，出现诸多的问题。如人员不配合、设施不齐全、项目负责人不在等。
客户公司C：在合作的过程中，不愿意配合咨询公司S，出现双方推诿责任；咨询项目绩效评估，执行力度不够；双方的沟通不是很顺利；没有对其接手项目的人员进行相关培训及调整，出现人岗不匹配。
管理咨询公司S本身负责项目的相关人员，要相信这个咨询项目是真正能够帮助到客户企业的，简化投资回报率，要抓住它的关键事项。不能够只是跟着客户公司C的思路走，要在自身的基础上帮助到客户，拒绝理论、注重实战、帮助客户提升利润。
四、结论
投资回报率绩效评估面向的并不是每一个咨询公司与其咨询顾问，其运用意味着管理方式的一个重大转变。管理咨询行业或其他组织都在试图提高管理咨询项目的责任与成果，毫无疑问，投资回报率绩效评估在实际运用过程中也会存在许多的障碍，但是咨询公司会把它作为一个非常有价值的绩效评估工具，不断地结合实际进行改进，能够为咨询项目的使命和目标带来巨大的附加价值。尽管发展空间与潜力都是很大的，但是为了更好的生存，应该在管理咨询行业建立有效的绩效评估投资回报率体系，让管理咨询项目正常高效的运行，从而达到合作双方的一个满意度。
在管理咨询项目中，绩效评估投资回报率前期体系:选择项目评估对象、编写项目计划工作有关文件材料、工作进展情况汇报、组建一支顾问队伍、协助客户企业管理人员做好相关的准备工作。在咨询项目投资回报率绩效评估过程中，要明确这样的一个体系:管理咨询项目的重要性、成果与效用、各方职责。在这其中，总会有一些因素对其投资回报率绩效评估造成严重的阻碍，因此要监控整个过程，为避免不必要的时间与资源浪费，在实践中尽可能的寻求投资回报率绩效评估工具的简化模式。
从管理咨询行业总体来看，管理咨询项目投资回报率绩效评估工具的实施与运用是非常重要的。管理咨询项目投资回报率绩效评估是一个热门话题。其常常出现在各种大会、专业期刊杂志甚至网络会议上。从客户公司来看，对投资回报率绩效评估的讨论常出现在经理规划会议、高层管理会议和董事局会议中；从管理咨询公司来看，都在积极建立与开发各自的绩效评估体系投资回报率。尽管如此，在实际运用中，还是出现了一些问题。只有充分了解与克服诸多在实际运用中产生的矛盾，投资回报率绩效评估工具才能在管理咨询项目中发挥重大的作用，创造合作双方的价值，实现最终的双赢。
参 考 文 献
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