人力资源的管理与开发概述
企业加强人力资源管理与开发的重要性
企业人力资源管理与开发方面存在的问题
企业加强人力资源管理与开发的措施
内 容 摘 要
目前大多数企业单位在人力资源管理与开发上存在的人力资源管理职能未能充分发挥、考核、激励机制不够健全。一个企业在市场中从无到有、从小到大、从弱到强的整个发展过程，必须注重人力资源的管理与开发。开发人力资源，提出树立“以人为本”和“人力资源是第一资源”的理念、建立健全科学、合理、公正的绩效评价机制与有效的激励机制，使之对企业产生“一本万利”的经济效果。
关键词：管理 开发 企业人力资源 措施
企业加强人力资源管理与开发的措施
在向20世纪挥手告别之际，美国加州富尔顿学院著名的心理学家陆葛以凝重的笔调写道：“编辑20世纪的历史的时候，可以这样写：我们最大的悲剧不是恐怖地震，不是连年战争，甚至不是原子弹投向日本广岛，而是千百万的人们生活然后死去，却从未意识到他们身上的巨大潜力。当后人翻阅这段历史的时候，不知将如何扼腕叹息我们曾经浪费了而且现在仍然在浪费着的一种多么宝贵的资源——人力资源……”。就此悲剧的根源，在于千千万万的人没有对这种资源加以适当的管理与开发。
一 、人力资源的管理与开发概述
人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力总和，或者是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总称。
人力资源管理与开发是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励、调控以及开发与发展的全部管理过程与活动。换言之，是以科学方法使组织的人与事作适当配合，发挥最有效的人力运用，促进事业的发展。
1、人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面。
（1）人力资源战略规划
企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。
（2）人力资源管理的基础业务
岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。
（3）人力资源管理的核心业务
包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。
（4）人力资源管理的其他工作
企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。
2人力资源的特点
（1）人力资源的生物性
人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。
（2）人力资源的时限性
时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为生物有机体的个人，其生命是有周期的，每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。如果其才能未能在这一时期充分利用开发，就会导致人力资源的浪费。因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。
（3）人力资源的再生性
经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类。非再生性资源最典型的是矿藏，如煤矿、金矿、铁矿、石油等，每开发和使用一批，其总量就减少一批，决不能凭借自身的机制加以恢复。另一些资源，如森林，在开发和使用过后，只要保持必要的条件，可以再生，保持资源总体的数量。人力资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再次生产”的过程得以实现。同时，人的知识与技能陈旧、老化也可以通过培训和再学习等手段得到更新。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。从这个意义上来说，人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发，这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育，加强后期的培训与开发。
（4）人力资源在使用过程中的磨损性
人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。在现代社会，人力资源的这种磨损呈现以下特点：首先，与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨损不同，现代社会更多地表现为无形磨损；其次，当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术，而且更新周期越来越短，致使员工的知识和技能老化加剧，人力资源的磨损速度越来越快；最后，人力资源补偿的难度加大，这是因为当今社会的人力资源磨损主要表现为无形磨损，而无形磨损的补偿比起有形磨损的补偿要困难得多；同时，由于人力资源磨损速度的加快，也使得补偿的费用越来越高。
（5）人力资源的社会性
人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的，是以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。人力资源开发的核心，在于提高个体的素质，因为每一个个体素质的提高，必将形成高水平的人力资源质量。但是，在现代社会中，在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助于个体的成长及高效地发挥作用，不合理的群体组织结构则会对个体构成压抑。群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境，社会环境构成了人力资源的大背景，它通过群体组织直接或间接地影响人力资源开发，这就给人力资源管理提出了要求：既要注重人与人、人与团体、人与社会的关系协调，又要注重组织中团队建设的重要性。
（6）人力资源的能动性
能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完全处于被动的地位；人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能对自身行为作出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。同时，人力资源具有创造性思维的潜能，能够在人类活动中发挥创造性的作用，既能创新观念、革新思想，又能创造新的生产工具、发明新的技术。
（7）人力资源具有生产者和消费者的角色两重性
人力资源既是投资的结果，又能创造财富；或者说，它既是生产者，又是消费者，具有角色两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教育培训、卫生健康等。人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。人力资源投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益。研究证明，人力资源的投资具有高增值性，无论从社会还是个人角度看，都远远大于对其他资源投资所产生的收益。
（8）人力资源的增值性
人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。
3、人力资源管理与开发具有获取、整合、保持激励、控制调整和开发五项基本功能。或者说，具有求才、用才、育才、激才和留才的功能。
（1）获取。包括招聘、考试、选拔与委派。
（2）整合。使被招收的员工了解本单位的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，认同本单位精神与组织文化，并将其内化为自己的价值观，建立员工对组织的归属感，加强员工对单位的责任感。
（3）保持激励。提供员工所需奖酬，关心员工生活与工作质量，增加其满意度，使其能更加安心和积极地工作。
（4）控制调整。评估员工的素质，考核员工的绩效，作出相应的奖惩、升迁、解聘等决定。
（5）开发。对员工实施培训，重视员工个人发展并为其提供发展机会，为员工提供职业生涯指导，使其能正确选择今后的发展方向和道路。
如果一个企业有了丰富的人力资源，即使没有资金，也可以借款筹措，可以使借贷资金膨胀增值；没有厂房、设备可以购建，没有产品可以开发，没有市场可以开拓。所以说，人力资源是企业重要的资源，是企业第一重要资源。
二、企业加强人力资源管理与开发的重要性
一个企业能在市场竞争中经久不息，长盛不衰，一个企业能起死回生，东山再起，有的是因为决策高明，出奇制胜，有的是因为总有先进的、新的产品不断进入市场，填补市场空白，有的是因为产品在同行业始终处于质优价廉的地位，有的是因为资本营运有方，实行集团经营，多角化经营，分散了风险。所有这些无不与人有着密切的联系，所有这些都是高质量的人力资源发挥作用的结果。所以一个企业在市场中从无到有、从小到大、从弱到强的整个发展过程，必须注重人力资源的管理与开发。
什么是企业的人力资源？一般认为，企业所有员工包括待分配、待招聘的人员都是企业的人力资源。就企业本质来讲，企业的人力资源是指能够推动企业发展进步的具有智力劳动和体力劳动能力人员的总和。包括企业内部和外部人员（外部人员系指兼职人员，厂校挂钩人员，对企业咨询、服务等人员），因为外部人员也是能推动企业发展进步的人力资源。
人口不等于人力资源。中国地大物博，人口众多，应该是一个经济资源、人力资源丰富的国家，尽管近几年经济发展速度加快，人民的生活水平明显提高，但仍是处于发展阶段中的国家，与欧洲发达国家相比仍有差距。当然原因是多方面的，其中人口质量，人力资源的开发利用没有达到理想程度是一个重要原因。企业的人力资源包括数量和质量两个方面。按照人力资源对企业的适用程度和作用程度，可将人力资源划分为三个层次:第一层次智力水平、劳动技能未达到一定标准，一般性工作均无能为力的人员；第二层次是智力水平、劳动技能均已达到一定标准，但是还没有被充分利用，包括学非所用或用非所长两个方面的人员；第三层次是智力水平、劳动技能已得到开发，正在充分发挥其聪明才智，大显身手的人员。人才与人力资源有着密切联系，人才是人力资源中的佼佼者，他们分布在第二、第三层次人力资源中，企业领导人、决策人是第三层次人员中的核心、动力，人力资源能否得到有效开发、有效管理，能否充分发挥人才的作用，更决定于他们的素质。
人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。
1、人力资源管理对企业管理人员的要求 人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系：一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。
2、人力资源管理能够提高员工的工作绩效
根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。
3、人力资源管理是企业发展的需要
人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。
4、人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素
人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯·S·克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。
企业人力资源管理与开发方面存在的问题
无论是何种性质的企业都希望自己能够兴旺发达，事业长久。但在瞬息万变的竞争环境中，企业时刻都会面临各种变化、压力和风险。而许多风险的根源，都是来自于人员这一核心的部位。目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，加入WTO以后，企业间的竞争更加激烈，生存环境日益复杂，企业的生存发展越来越建立在企业所拥有的人力资本上，人在企业生产中的作用显得越来越重要，我国虽有丰富的人力资源，但人力资源的素质并不高，这里有历史的原因，也有在人力资源的管理方法和方式上存在的一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理，使企业的人力资源管理没有获得所应有的经济效益。因此,企业若想获得可持续发展，赢得未来的竞争优势，必须对企业中的人力资源进行有效的管理和开发。
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口能力。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。
人力资源管理是指组织的一项基本管理职能，他是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的的，而对人力资源进行获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发等一系列的管理过程。人力资源管理，它是经营战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略，它更多地考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此，在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。它要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。
这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。在当代美国公司，人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员。在我国虽然近年来已经有了明显的进步，但对于经济改革的要求而言，还存在着较大差距，缺乏自觉开发人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制。
企业机制中存在的问题
企业的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动是因为企业制度存在问题。由于制度的原因，员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标。建立在不稳固基础上的企业制度是“豆腐渣”，容易动摇人事基础，主要表现为：
（1）人事规划战略定位不名。我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。
（2）组织结构紊乱。企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使企业难以整合和提升企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。
（3）工作流程松散。工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。
（4）激励机制缺乏。缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致企业出现没有凝聚力、企业内讧，逼迫优秀人才走投无路等人事危机。
新经济时代的最大特点是人的价值被认可，“人本观念”已深入到企业经营的各个方面，这使得人事制度的建立和人事的选择都成为企业经营的重要一环，慎重的选择、任用，是双方面适应的结果。企业规避人事风险中遇到的问题需要系统地解决，只有各方面在公正、公平规范的市场环境下，化解风险才有可能，否则规避人事风险很容易触礁。
企业员工素质存在的问题
中国人力资源的最大问题是整体国民素质较低。事实和经验告诉我们：没有开发的人力资源不但不是宝贵的资源，反而有可能成为社会和经济发展的包袱。这么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其他资源人均占有量较低的国家，如果我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源，用开发了的人力资源去创造足够的物质基础和财富来满足巨大的人口需求，中国要想成为世界强国的目标还要走更长的路。人力资源素质较低的问题已越来越明显地影响到我国的经济发展和各项管理工作上。目前，影响人力资源素质的因素主要表现在以下几个方面：
（1）法律意思淡薄。只顾自己方便而不管他人。例如，个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横道只顾自己穿行方便；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费者。
（2）利己主义驱使。只顾眼前利益不管长远发展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本，而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法律。
（3）虚伪主义盛行。不做老实人，不说老实话，不办老实事。为了让上级高兴，配合领导的意愿，报假数据。结果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。
（4）卑怯心理作怪。自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾单位的发展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣语。
（5）圆滑处事作风。不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚实。有的单位领导从不得罪人，只为了自己能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信心而无力在短时间内恢复元气。
（6）势力眼光流行。今天你有权可以认识你，明天你不在位可以不认识你。
（7）于己无关主义。对自己有利的事才做，与自己无关时便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷。
（8）拜金主义。受利益的驱使，为了金钱而不顾其他，甚至铤而走险。
人力资源素质低，并不是所有人的素质都低。但是有少部分人不仅自己的素质低，还营造降低他人素质的条件和环境。如有一位退休干部在散步时看到一年轻女子躺在路边，口吐白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起，另一只手拦出租车，准备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说：“你想干什么？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告诉那男子说：“他想对我做坏事儿，我不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的100多元钱才了事。此后那位退休干部告诫他的朋友、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻的受着威胁。如果我们不能够设法去减少那些破坏人力资源素质的因素，我们将面临着无秩序的社会环境。
企业加强人力资源管理与开发的措施
人力资源是企业内唯一宝贵的资源，企业唯一真正的风险就潜藏在人里面，学会防范人事风险与学会用人一样重要。知识、技术将成为知识经济时代影响社会发展的主要生产要素。未来企业间的竞争，将主要表现为对知识技术的拥有者——人才的竞争。对于人才的竞争包括：选人、育人、用人、留人、辞人及对计算机网络化的应用。
1、选人 人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。因此，作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，而企业的可持续发展要求现代企业必须具有一批高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才。时代的要求，企业发展的需要，对现代企业的人力资源管理提出了更加严格的要求，人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，在新时期应赋予新的内容和要求，同时搞好企业人才的选拔必须坚持以下原则：
（1）坚持企业领导要高度重视的原则。企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。
（2）坚持按照工作性质和岗位特点要求选拔人才的原则。最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到有的放矢、岗有所需、人有所值。
（3）坚持"德才兼备"的原则。人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据。
（4）坚持多渠道选拔人才的原则。信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。
（5）坚持运用科学测评手段选拔人才的原则。科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。
2、育人 进行教育培训是提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，加强员工对企业了解，积极培养储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。信息时代、知识经济时代的到来，世界经济一体化的发展，对企业人才的要求越来越高，企业间的竞争实质上是人才所拥有知识的竞争，因此，企业的员工必须进行及时的充电和学习，不断进行自我提高，否则必将被社会淘汰。人力资源管理部门为了企业的长远发展就必须做好企业战略性人才即优秀管理人才、专业技术人员和科研人才的储备工作，通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为企业增强竞争实力、谋求长远发展的核心骨干力量。企业的培训工作必须针对不同员工的不同的培训目标而进行，必须在征求各部门需求信息的基础上，分层次进行。对员工进行的教育培训，使员工达到知识更新、能力培养、思维变革、观念转变和心理调整的目的。 市场经济的发展客观上要求企业逐步建立起一种完善的良性培训机制，及时地反馈培训信息和情况，达到培训的目的。
那么经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方 针”这样一些基本的原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念和方针 如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导；员工也有遵照这种 理念和方针判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。
经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念不要只是纸上文章，那是毫无价值的；必须使他 存在于每一位员工心中，融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明， 是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会。也就是说，经营者必须以身作则 ，借日常作业逐渐启发对员工经营理念的认识。另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内 ，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营管理人才，所以，不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。
(1)企业内部培训的常用方法
①堂讲授法，是通过培训人员在课堂上向受训人员讲授已达到培训目的的培训方法。
②程序化教授法，是通过教科书或计算机陈述事实或提出问题，由受训者做出回答，然后立即对其回答的问题给予反馈的一种以传授工作技巧、工作方法为主的系统化、程序化的培训方法。
③案例研究法，是通过为受训者提供一个企业问题的书面描述，然后让在在分析案例的基础上提出解决问题的办法并相互交流的培训方法。
④模拟培训法，是通过把受训者置于模拟的现实工作环境中，让受训者反复操作训练，以解决实际工作中出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种侧重对操作技能和敏捷反映训练的培训方法。
⑤影视培训法。是通过运用电影、闭路电视、VCD和录像等手段对员工进行培训，以增加培训效果，提高培训工作的趣味性和生动性的培训方法。
⑥现场培训法，是通过让受训人员在上级管理者或老资格员工的指导下实际干某项工作来学会这项工作的培训方法。
⑦角色扮演法，是让两个或两个以上的参加者在给定的管理场景中分别扮演不同的角色，通过其演出，是其他受训者看到事态发展的多种可能的倾向，并据此考虑对策的培训方法。
⑧工作轮换法，是通过有计划地让员工轮换担任不同工作，从而达到考察员工的长处和弱点以及其从事多种工作的能力的培训目的的一种培训方法。
⑨参与管理培训法，是通过成立一个由受训者组成的参与管理层，并让其对整个企业的政策或一具体问题提出建议，为受训者提供分析和解决企业问题的经验的培训方法。这种方法多用于培训企业中有发展前途的中层管理人员。
⑩经营演习法，是通过让受训者分别作为用计算机模拟的同一个行业中相互竞争的企业的经营者，并向他们提供相同的经营条件和数据，让其根据这些数据进行竞争“经营”，最后以“经营”成绩优劣来研究经营决策的得失的培训方法。
(2)企业内部培训方法的选择
通常企业的培训目标有传递信息、更新知识、改变态度、培养能力（包括工作技巧、工作技能和经营决策能力等内容）。对于传递信息的，可以选择课堂讲授法、影视培训法、现场培训法和参观访问法等方法；对于以更新受训者的知识为培训目标的可以选择课堂讲授法、程序化教授法、模拟培训法、影视培训法、现场培训法、角色扮演法、工作轮换法、行为模仿法和参观访问法等方法；对于培养受训者工作技巧和工作及能为培训目的的可以选择课堂讲授法、程序化教授法、模拟培训法、影视培训法、现场培训法、角色扮演法、工作轮换法、行为模仿法和参观访问法等方法；对于以培养企业中级以上经营管理人员的经营决策能力为目的的可以选择课堂讲授法、程序化教授法、模拟培训法、影视培训法、现场培训法、角色扮演法、工作轮换法、参与管理培训法、经营演习法和参观访问法等方法。
3、用人
如何合理使用人才，充分发挥优秀人才的作用，不仅关系到企业吸纳的人才自身发展的问题，更重要的是直接关系到企业如何实现人才发展战略，也是按照市场竞争的要求、企业岗位的需求来合理调配和使用人力资源，充分调动人才积极性和发挥其潜在能力的核心问题。做好企业的人力资源的配置工作，首先要求企业的人力资源管理部门必须进行人员的需求预测和供给预测，通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构预期可能出现的职位空缺、劳动力市场状况、社会有关政策及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，及时了解产品市场需求、预期生产经营变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等，保证企业对未来人力资源的供需平衡。其次人力资源管理部门必须对企业内部各类人才本身所具有的知识文化程度、素质结构、能力高低、对所从事的岗位的熟练程度、爱好如何等情况了如指掌，真正做到岗有所需、人有所值，实现人力资源配置最优化，保证人才在推动企业发展为企业做贡献的同时，还能够使自身的优势和特长得到充分的发挥，极大地促进自身素质的提高、能力的增强和知识的升华及自身价值的实现，真正实现企业和员工的双赢。
4、留人
人员的流失，特别是高素质的人员的流失，是企业不可估量的损失。这表现在三个方面：第一，在充分就业的今天，企业很难快速招聘到其急需的人才；第二，这些新招来的员工需要一定的时间熟悉公司的环境和工作；第三，人才流动到竞争对手公司对自己也是一个直接的威胁。此外，更换一个专业人员的代价可能是离去人员工资的1—2。5倍之间，优秀的人才替换成本更大。因此，留住人才，特别是优秀的人才，是企业需要时刻面对的难题之一。所以，作为老板，不但要考虑如何找到人才，还要考虑如何与竞争对手和猎头公司进行斗争，保住自己现有的人才。留住人才的最重要和最有效的因素是：
（1）供富有挑战性的工作机会
一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。首先，给员工较大的工作自主权，使员工能在工作中能够做自己想做的事情。能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感。第二，通过内部提升为员工创造发展途径。许多公司有名文规定，职务空缺由内部提升来填补。第三，通过内部工作转换来保持员工对工作的兴趣，在一个岗位上做久了之后难免会产生枯燥的感觉，公司应采取内部换岗的方法，定期后根据需要和要求让员工交换彼此的工作，员工在一个新的工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更具有挑战性，同时，也能通过不同的工作时间的比较找到更适合自己的工作。
（2）工作间良好的沟通
在企业或组织中，沟通可以发挥情绪表达功能、控制功能、激励功能和信息交换功能。通过沟通员工可以感受他人的人格特征、工作风格；员工可以相互了解对方的观点、意见、态度、看法；员工可以相互分享对方的体验和感受。对于绝大多数的员工来说，工作群众是其主要的社交场所，员工通过企业内的沟通来表达自己的挫伤感和满足感，来表达自己的社交需要。在沟通的基础上，员工之间容易建立各种关系，包括工作上以及非工作上的联系。随着沟通频率的不断增加、沟通内容的不断深入、沟通水平的提高，员工彼此增进了解，相互帮助，相互支持，容易建立深厚的感情，这是企业凝聚力的高级阶段。
（3）保障企业适度规模和有竞争力的薪酬
①适度规模是保障。一方面，企业的规模大小会影响成员之间的关系变化；企业规模越大，潜在的关系就越多，产生派别的可能性就越大，从而妨碍企业凝聚力的增强；企业的规模越大约容易产生责任分散，这样情况下，企业一方面可以使用分解的原则，化大为小，如将部门进一步划分为班、组等，以便成员之间相互沟通、交流，增强团结协作关系，保持企业的凝聚力。另一方面，还可以适当的控制进入企业的难度，人们越是得不道的事物对人们越有吸引力，，这是人们的好奇心理。如果任何一个人都可以自由的出入一个企业，那么作为企业的一员对人们没有任何吸引力。相反，企业招聘人才的条件越高，则越会吸引到一些优秀人才。同时，作为企业的员工，他们都经过同样的资格申请、考试、等待结果的经历，相互已经分享了一些共同的体验，这个过程本身就增进彼此的吸引力，因为这个过程保证员工在某个方面有着极大的一致性。人们都喜欢自己，从而员工之间的喜欢程度会有较大的提高。因而企业可以适当的控制进入企业的难度。
②有竞争力的薪酬，通过对人才供需市场、同行业、不同类型的企业的同岗位薪资水平进行充分的调查分析，并结合本公司实际情况，制定出薪资管理办法，要既能体现按劳分配、多劳多得的分配原则，又能体现岗位职责权限高低、承担风险和责任大小的原则；既能充分调动员工积极性和创造性，又能吸引外部人才和避免内部人才的流失，充分发挥工资的经济杠杆的调节作用。今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相连的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。报酬包括薪酬和股票期权；薪酬对员工极为重要，他不仅是员工的一种谋生手段，而且他还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等。心理学家表明，当一名员工处于较低的岗位工资时他会积极表现，努力工作一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体会到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力的工作。这是任何企业应该尊重的事实。
（4）给予个人发展的空间和适度的压力；
①提供充分的发展空间，一个公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，这个公司与员工的相互认同感越高，凝聚力就越强。个人发展对公司而言就是能力开发、现在有一种人才银行的观点，认为人才量的方面是硬银行，质的方面是软银行，人力资源开发就是要让公司软银行方面的“固定资产”能不断增值。
第一，鼓励员工参加继续教育，尽可能获得各类证书，并对成绩优良者给予一定的奖励，如增加考核分、报销学费等。
第二，对于大型集团化企业，可以借鉴正大集团的做法，建立统一的培训基地，各地分公司可按照总部安排分期分批派人员参训。由于集体参训，既降低了培训成本，又有利于各分公司之间的交流。
第三，鼓励员工向更高层次发展，对作出突出贡献的员工，公司不仅不刁难，还将给予一定的奖励。有人也许有疑问，认为这些举措只能助长员工的离心力，但我认为：任何举措，不可能不付出一点代价。在初始阶段，这些举措也许会导致部分优秀员工流失，但必将吸引更多、更好的员工加入我们的行列。对于公司发展，我们应着眼于长期规划，而不能拘泥于短期利益。
②给予员工适度的压力，在一定的限度内，企业的凝聚力的大小与其所受的外部压力成正比。压力可以分为有形压力和无形压力，前者如自然灾害、外敌入侵、国难当头等。后者如各种精神压力、危机感、忧患意识等。当企业员工受到外部压力时，求生的本能会使企业成员之间加强沟通、保持密切联系，上下一致，同心协力，共度艰难，从而增强企业的凝聚力。通过明确市场压力、竞争对手的威胁等，在企业内部形成团队合作精神，提高企业的凝聚力，当然，应该注意不要过渡的夸大了业的外部压力，一旦超过员工所能应付的限度后，员工反而会对企业失去信心，降低他们的安全感。
（5）创造舒适的工作条件和良好的生活质量。
为员工提供充实的生活保障，增强员工保障心理，对于增强公司凝聚力起着强大的基础性作用。 ①建立完善的福利和社会保障制度。企业发展的最重要的目的是为了占领市场、赢得利润、获得可持续发展，其决定因素在于企业内部必须有一批致力于企业长远发展的核心骨干力量。这一决定因素的存在，客观上要求企业必须建立完善的福利和社会保障制度，以解除人才的后顾之忧，为企业的长期发展获得不断的动力源泉。如：为员工投放医疗和养老保险。社会保险的作用就在于解除员工后顾之忧，积极投身于自己所从事的工作。
②提供住房补贴或按通行做法提供无息住房贷款。在现代人的观念中，住房占有相当大的比重。解决了住房问题，就等于卸去员工身上一大包袱，从而能更安心于工作。我在正大集团青岛公司工作期间，曾制订一套住房方案，打消了许多人的跳槽念头。
③建立资遣制度。许多人认为在三资、民营企业干活，老板说了算，工作没有保障。建立资遣制度，在员工年老体衰或因能力欠缺不能胜任时，根据员工服务年限和职位给予一定的资遣费，将会从一定程度上安定员工的情绪，改变员工的观念，从而更舒心地投身于工作。
④建立工资基金制度。国营企事业单位建立工资基金，是为了有利于监控。而民营、三资企业建立工资基金，目的还在于消除员工不稳定心理。例如一家民营环保企业，由于没有建立工资基金，整整拖欠员工两、三个月的工资。这样的企业如果还能留住人才，那简直是奇迹。
⑤建立公平、公开、公正的绩效考核制度。企业应根据不同的工作岗位性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准。组建由企业高层管理人员和专业人士构成的考核机构，根据工作的需要，按照定期或不定期的方式，对公司员工进行考评。其中以业绩考评为主，便于及时地掌握和了解员工工作情况，并及时将考评结果进行公开处理，达到以考评弥不足促进步求发展的目标。
⑥完善休假制度。休假在员工生活中也是一项很重要的内容。在休假制度中，不仅应包括国家法定节假日，还应根据公司实际和员工服务年限给予相应的休假待遇。如工作满两年者，可以带薪休假半个月等。休假和工作的关系，我个人理解为文武之道，一张一弛，二者皆不可偏废。
⑦解决员工档案问题。在中国特定的政治、经济环境下，档案还严重地制约着人才在完全意义上的自由流动。人是活的，档案是死的，但在中国，活的还得跟着死的走。根据矛盾论的观点，事物总有它的两面性，如果换一种思维角度，其实这也不失为我们留住人才的一个捷径，那就是在人才交流中心设立专户，将员工的档案全部调转过来，由公司统一支付档案管理费，统一控制，既解除了流动人才心理上的档案情结，又有利于公司对员工的统一控制和管理。另外，对于集团化企业，我还有一个大胆的想法：能不能将各分公司优秀人才的档案全部调至北京或香港，由集团总部统一控制，统一管理？当然，这只是我个人设想，是否具有可操作性尚难断定。
（6）尊重人的价值、需求和尊严
人本管理是企业管理者对人的管理从自然人过渡到经济人再升华到社会人的最高境界。以人为中心的人本管理是现代企业的人力资源管理的核心内容，也是现代企业管理的最重要的课题之一。现代企业的人本管理应体现在以下方面： ①可信赖的领导班子。现代企业必须要建立一个能不断拼搏进取、团结一致、凝聚力强的行之有效、富有创新精神、办事效率高的领导团体。只有强有力的领导班子的存在，才能保证企业"一盘棋"发展战略的制定，才能保证企业最终发展目标的实现，保证企业在竞争中保持优势地位，在风浪中不断发展、壮大。
②实现企业发展和员工自我价值的实现。企业作为一个经济组织，其建立的最终目标是获得丰厚的利润，占有充分的市场，取得腾飞发展，保持永久的发展趋势。员工是企业战略目标的执行者和实现者，是在企业的发展中寻求自我价值能够得到实现的因素。企业的领导在制定企业的长远发展战略的同时，必须要全盘考虑到企业员工的不同的需求层次，建立能够满足不同类型的员工需求的激励机制，把员工的个人发展和自身价值实现同企业的腾飞发展紧密联系，为不断寻求个人价值的实现而努力。努力建立一种企业的发展目标和员工个人价值双丰收双赢的新型管理模式。
③建立先进的企业文化、经营思想和理念。企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功的企业必然要追求的卓越内容。企业文化体现了企业的核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格。优秀的企业文化、科学的经营管理思想和理念是指导企业发展的思想源泉，是企业战略目标实现的思想保证。现代企业竞争的需要客观上要求企业的文化建设必须以卓越、创新、高效为核心。
④尊重人、关心人、理解人、信任人。员工是企业的主人，是企业这个大家庭中最核心的成员，是推动企业在市场经济的竞争风浪中勇往直前，取得最后成功的决定因素。以人为中心的人本管理客观上要求企业的管理者必须信任、关心、爱护、理解、尊重员工，经常与员工进行交流和沟通，及时了解员工的工作情况和思想状况，及时发现并处理好员工的问题。企业的领导者要和员工打成一片，充分把自己融入到员工中去，同员工同甘共苦，把员工作为自己的朋友去爱护、关心和尊重。
⑤建立协调、公平、平等的民主参与企业管理制度。企业的领导要经常走入基层，听取基层员工的建议，及时解决他们的困难。企业应通过多种形式的民主制度来规范和约束员工行为，提高员工的参与意识，让员工真正把企业当作自己的家园来精心照顾和爱护。企业员工应通过自己的组织——工会的领导，积极地献计献策，为企业的发展多做贡献。
5、辞人
也许经理们最不愿意说出的坏消息就是，告诉员工他从明天起就将失去自己的工作。事实上，无论对员工还是对老板来说，解除雇用关系都会带来一种精神上的不安。当你对某一个员工说：“我们必须让你走”时，往往有一种负罪感，有时，会觉得这位员工的失败就是自己的失败。解雇员工的确是加在经理们肩膀上的重担。但是现代企业经营中，有时又不得不这样做，因为企业必须要考虑到经营成本，以及每个员工对企业的价值，那么，在解雇员工时，管理者应该如何操作呢？
（1）最应该辞掉的人。有些人质疑为什么公司会让一个学历、能力都不错的人离职呢？要不要留住一个员工，主要看他是否能持续对组织有所贡献。能力与聪明不在于拥有多少，而在于能运用出多少。如果赋予他任务却一直没有完成，那么他的口才、学历再高也不适合公司。如果一个人对组织有贡献，却不断出现问题，而且问题大于贡献，这种人一样不能留。所谓成功的秘密是失败，职场中人要学会时时检讨自己，学会把危机变成转机。因此重点在于终身学习、有好奇心、有弹性、沟通能力强，任何环境都能适应。所以我认为这样的人将最应该被辞掉：
①不愿承担责任的人——有些人不愿意承担责任，只考虑自己得到多少，而不是看自己贡献多少。
②缺乏团队精神的人——许多人过于专注自己的专业，而不太注意他人，也不积极与其他部门沟通。
③不愿意改变的人——外面的环境再变，有的员工却总是觉得过去的方式很好，不愿意改变自己去适应新技术和新文化，因此也不能配合公司的变革。
④缺乏向心力的人——向心力就是要认同公司的文化和做法，能够和同仁一道努力。一个人绝对没有一个团队强，大家都往同样方向努力才会实现公司的目标。
⑤不了解其他人需求的人——有些人一直换公司，可能有两个原因：一是本身没有想清楚自己适合什么样的公司；二是不知道别人的需求，总认为自己最好，以为错误的产生都是别人的问题，不会反省自己，不知该在组织里扮演什么角色。也许你自问作的很好，但就是不符合别人的需求。要用心倾听才能知道别人的想法和需求。
（2）解雇之前，坚决果断。作为公司的管理者，当你决定必须解雇某一员工时，而且理由充分合理时，你应该坚决果断。有些制度严格地规定了企业职工在什么情况下将被解雇。但是，如果表现出一定灵活性，也可以避免某些员工不必要被解雇。当员工表现很差或者业绩不佳时，业绩考核是向员工提出警示的良好方法。除了这些正式的评估之外，在最终解雇员工之前，最好事先给员工一个警告，可以口头警告，说出其不足的地方所在，有时为了慎重起见，对其提出书面警告也是必要的。让其知道事情的严重性，同时给予其改正发展的机会。反省自己，认识自己的不足所在。其实，在实施这种警告时，应尽可能写成书面的东西，最理想的是和员工签订一个协议，包括日期、违约情况和警告期限。协议中需要指出员工的错误和局限性，表明你什么时候如何努力的帮助过他，同时表明你从来不带有年龄、性别、民族等歧视，当被解雇的员工想试图起诉合发泄对你的不满时，这份协议就是最有力的保护。
解雇员工应该采取一种保全员工自尊的方法来进行。要讲明自己的充分原因，使员工心服口服。和员工说其不称职，员工必然觉得有点残酷和不尽人意。所以应尽可能的回避这一话题。换个方式表达意思，同时又可以让员工在心理上接受。不要在开除员工时都毫不客气。如果已经给员工发出解聘通知，而且向他支付了有关的费用之后，还可以为其提供一些帮助，这是你在解雇他们时面谈中最重要的部分。可以想办法给他提供一个下台的机会，让其主动提出辞职。也可以通过个人或公司的某些关系和机会给员工提供一个工作机会。或者写封推荐信等等。
（3）解雇之后，妥善处理
在解雇之后，考虑一下别的员工，既要让他们感到自己的工作没有受到威胁，也要让他们知道他们对解雇某人没有控制权。有时被解雇的人会表现得十分轻松，这样怎么都好办。但是，更多的时候，员工并接受这样的事实，做出相反的反映，如不信心、失望、无可奈何、愤怒、受到伤害、情绪低落、沉默不语等等，这样的人是隐藏着自己的感情，激励的压抑和控制着自己。在这种情况下，应付他们的最好办法就是让他说话。
尽管从员工的角度考虑，当你要解雇某一员工之前，事先给其一定的提示和思想准备，而不是一声不响的一脚将其踢出公司，对于员工来说，这的确是一个非常令人感激的做法。但是在某种特殊的情况下，从公司或部门的角度来看，也许不应该事先通知他。因为，如果你因为某些员工的工作态度很差，业绩不明显，为人不值得信赖等原因将其解雇，你必须要注意，不要让其一个人单独呆在办公室里面。因为它可能会试图实行报复，偷窃某些信息，故意损坏设备和记录，或者制造事端，诋毁其他员工等等，所以，当要解雇这类员工时，必须不能事先通知其将要被解雇的消息，否则，一定会造成不可以避免的损失。
6、计算机网络化的应用
长期以来，人力资源管理一直跟不上技术的发展。如今网络使这个最贴近员工的部门重新获得了力量。网络使人力资源管理廉价、高效，凸现出巨大的优势。在网上管理人力资源正成为一些企业尤其是数字型企业的时尚。
（1）招聘范围更为广阔
互联网的发展与完善正在影响和改变企业的商业行为和个人的社会生活。人才市场的逐步建立以及人才的商品化为网络招聘提供了条件，虽然目前还要受很多客观因素的制约，但其发展的速度和前景正吸引着越来越多的注意力。牧师也通过互联网找工作，这绝不是一个笑话。在发达国家，网络招聘已经是人们日常生活的一部分，也是企业寻找人才的重要途径，美国人才网站每天的信息更新数达到5000条，1998年，在《财富》500强中，有17%的公司积极在网上进行招聘活动，到了1999年，这一比例便达到了45%。网络招聘以其低成本、见效快、无地域限制的特点正在吸引着大批中高级人才和企业。和传统的招聘方式相比，网络招聘有不可比拟的优越性。首先，作为传统媒体的延伸，网络可以覆盖到报纸所不 能覆盖的领域，因此，可以拓宽我们的招聘领域；其次，网络招聘作为招聘的一种较新的方式，可以拓宽我们的招聘渠道，在今天的人才大战中，我们自然很希望能够多一条寻找人才的途径，另外，网络正吸引着越来越多的年轻人，他们的创新精神正是我们所需要的。与场地招聘和报纸广告招聘相比，网络招聘成本很低，在报纸上做一期广告通常要花几万元，而在网上做一个月的广告只需万元左右，对于北京、上海、广州等大城市来说，网上招聘的效果很好，但中小城市的反馈就不理想。从目前情况看，类似工程师、财务人员、秘书以及中高层管理人员等岗位比较适于网上招聘。网络较为适合招聘一些中高级人才。
（2）管理运作简便快捷
许多公司把一些人力资源资料如职位空缺、福利信息等输进企业内部网。人力资源部门并没有停留在用网络向员工发布信息上，而是着手创设完善的互动软件，可以让员工填表，从数据库中获取个人信息、甚至在网络上掂量各种福利项目的长短。在运用企业内部网来促进人力资源小组的技术组合方面，美国甲骨文公司是个很好的例子。1995年10月，甲骨文公司把灵活的福利项目输进企业内部网，放在程序管理员数据库上的网络前页。甲骨文公司在美国国内共有员工9000人，其中约2000名加入了在线网络，主动回馈的人们都对网络给予了很高的评价，该公司软件应用技术组的经理诺布尔说，他喜欢用网络来处理文件，因为这样更简单、迅速。通过在线输入各种福利分配的不同价值，诺布尔就能估算各种福利方案的成本。在浏览各种方案后，他可以立即在网上申请，不必费心填表、动手计算和比较成本，也不必担心申请在邮途中丢失。
（3）节约成本潜力巨大
人力资源部门迅速采用企业内部网的原因除了交流的目的外，当然还有成本问题。一般说来，在开发网络环境下的应用软件时，企业都希望少花钱。但这种节约成本的潜力还不止在运用软件的过程中。虽然还没有确切的数字表明企业内部网为企业人力资源部门节约了多少费用，但从其它们自我服务提供的数据中便可见一斑。比如，药品生产商默克公司分析了人力资源部门使用信息工作站和互动式语言反馈系统（能提供某些企业内部网功能的各种技术）前后的费用。结果发现，人力资源部门人员亲自处理一项业务要花16.96美元，让他跟踪并改正错误要花128美元，相比之下，自我服务技术每项业务只需花2.32美元。如果错误由出错的员工自已去改，改错的费用也可全省下来。
（4）人力经理角色变化
利用网络管理人力资源，可将人力资源部门员工从上传下达的角色中解脱出来，让他们能放眼更为宏大的事情。如战略规划、企业组织发展。不过，如果说网络对想减轻责任的人力资源部门和信息技术员工是个好消息的话，他的业务是不是过分的轻了呢？一般说来，答案是否定的，据人力资源顾问华生环球公司的高级顾问斯蒂夫说，大约80%的员工问题可以通过网络、互动式语音反馈系统或者一线工作站得到答复，不需要人力资源部门员工介入。这样，人力经理由日常烦琐的事务中解脱出来，实现从人力资源管理向人力资源发展的“跃迁”。
企业战略不将人员放在第一位，其战略是没有基础的，因此，从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系。企业要进行战略转型，必须同时进行人力资源市场分析、人力资源规划和人力资源管理平台的再造，以保证企业得到足够的人力资源支持。
[参考文献]：
[1] 加里.德斯勒，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1978年出版，第八章管理人员开发
[2] 朋震，构建人力资源管理的利润中心模式，《人力资源开发与管理》月刊，2008年12月，P59
[3] 张德，《人力资源管理》，中国发展出版社，2003年1月1日出版，第1节人力资源开发与管理的含义和特点