图1
在一波竞争后，虽然业界只有剩下寥寥无几的公司，但是品牌效应依然没有显现，顾客没能把剩下的不多的品牌完全的区分出来，并且对企业的信任度也不够。
（二）营销概念以及服务理念缺失
通过PEST模型（PEST就是指政治法律，经济，社会文化和技术。采用此种分方法就是对行业的外部环境进行宏观环境分析，找出促进因素和不利因素机会和威胁，优势和劣势。）分析中国家电连锁行业的情况，从而分析为何家电连锁行业销售服务理念缺失，使得名牌效应无法显现，甚至出现负效应。
1、政治法律因素
（1）国家十一五计划明确提出社会主义新农村建设，着重解决三农问题，这给家电连锁行业进军农村市场提供了广阔的市场条件。
（2）国家通过政策指导统一城乡电网，同城同网，同网同价，这极大地解决了农村电力不足和电费昂贵的问题，扩大了家电的需求。
（3）中国加入世贸组织，市场经济地位逐步被认可。
（4）国家自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，并从2009年2月1日开始向全国推广。
2、经济因素
（1）中国在十五期间，经济保持了年平均GDP 7.5%增长。2007年美国赤贷危机引起的金融危机给中国经济造成重大影响，但政府采取一系列措施，经济已经开始反弹。
（2）未来几年内,国家经济中心将放在重点发展三四级市场，关注三农问题，农民收入水平的提高将会带来消费水平的提高，然后增加家电需求。
3、社会文化因素
（1）人口基数大，增长也较快，加需求量大，增长也快。
（2）随着经济发展，收入水平也有提高，而中国人的文化消费内容不够丰富，更多的空闲时间都在电视机旁度过。
（3）受教育水平提高，对生活质量要求提高，数码产品，液晶电视等高端产品需求大，对节能环保提出了新要求。
4、技术因素
（1）计算机及互联网技术的发展，信用卡的普及，电子商务模式逐渐应用于家电连锁企业，并尝试国际运作。
（2）技术创新。平板电视逐渐取代CRT电视，夺门大容量冰箱市场份额上升，节能健康滚筒式洗衣机进入普及。
这些因素的分析结果是，中国有着巨大的家电需求，所以导致家电连锁企业认为，不需要做过多的促进品牌的活动，必然会有顾客上门，企业进入“坐享其成”的状态，使得顾客无法感受到企业文化、企业优质服务，必然无法形成品牌效应。
（三）销售体系导致公司专心于恶性竞争，顾客也并未得利，而供应商也受损
苏宁与国外的超级商业连锁企业有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而苏宁的是将“长大”成本转嫁给厂家。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商简历良好关系的基础。而苏宁的成长史几乎是一部“血泪史”。市场上经常会看到苏宁挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落，通过不断打压企业，取得自己的“扩张资本。
并且，在竞争中，企业经常使用不正确的策略。竞争有三种策略：低价策略、差异化策略和集中化策略，公司一味地进行低价策略，而不进行差异化和集中化策略，这使得顾客很难基础企业之间的差别。
四、苏宁的品牌再定位
（一）自身重新定位
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，争创世界一流的家电连锁经营企业
公众形象的关切：公司注重员工素质培养，注重客户对公司产品和服务的评价，以保留客户为目的，努力提高对外形象及其在消费者心中的地位。
对员工的关切：坚持“以人为本”的人才理念，规范人力资源管理，致力于建设一流的人才机制。公司加强对分散入司人员培训的管理，采取了先分散后集中的培训方法，使岗前培训工作覆盖至每一位入司员工。
做百年苏宁，国家、企业、员工、合作伙伴，利益共享。
树家庭氛围，沟通、指导、协助、同舟共济，责任共当。
（1）高度的社会责任感是公司的立身之本，公司不仅对股东付责任，对员工，消费者以及其他相关利益群体付责任。
（2）诚信不是我们的外在装饰，而是发自内心的行为准则，真诚地对待员工，真诚地对待顾客，真诚地对待股东，真诚地对待其他相关利益群体，坚持良好的商业伦理道德，是公司的基本政策。
（3）我们要牢固树立员工第一的观念，员工是公司的财富，是肄业的核心资源。公司要为员工创造一个良好的工作环境、团队氛围，为员工提供一个美好和发展的前景。我们不仅经营的是产品和服务，更培育优秀的员工。加强对员工的培养，全面提升员工队伍的素质，是企业最好的投资。
（4）顾客是我们最真诚的合作伙伴，通过这种真诚合作，为双方创造更大的财富，这是我们能够创造并能留住顾客的唯一方式。我们并非无所不能，但我们必须真诚面队所有顾客，尽我们所能为顾客创造价值。
（5）企业只有能够自我造血，实现自己的良性循环，才能更健康的生存下去，股东的投资必须得到很好的回报，不赢利的企业是对股东不负责的行为，也是对社会资源的浪费，是一种犯罪。
（6）供应商是我们的事业盟友，他们物美价廉的材料、及时的供应货物、优质的施工以及其他业务上的支持，是我们成功的重要保障。我们要与我们的供应商共同收获成功的喜悦。
（7）我们生活在同一片蓝天下，对社会有不可推卸的责任，我们要与外界保持和谐的关系，合法经营，诚实信用，遵守良好的行业规范与行业道德，并为促进行业健康发展发挥应有的作用。
（8）认真履行企业的社会责任，为整个社会创造财富，实现社会价值和企业价值的统一，是我们的根本价值观。
公司精神：执著拼搏，永不言败。要做百年苏宁，我们就要执着前行。前行路上，我们相信爱拼才会赢。有拼搏就可能有失败，但我们会在跌倒的地方吸取教训，一百次的跌倒，我们会一百零一次地爬起来，永不言败。
（二）企业拟定新战略
以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意。
矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌，成为全球一流的家电连锁经营企业。
整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚，实现品牌、价格、服务一步到位。
随着我国家电市场在90年代中后期逐渐进入供大于求的买方阶段，家电生产和流通企业都通过规模化的方式获得企业的生存和发展。对商业流通企业来讲，在专业化的基础上，不断渗透不同地域的市场，进行连锁扩张，是一种行之有效的捷径。随着苏宁公司综合家电连锁销售业务的不断发展，公司确定了以综合电器为主导形式的专业连锁发展模式。
特别是整体战略部署下的营销战略、客户服务战略和连锁店管理战略的提升。
1、营销战略：采用整体营销战略和差异化战略相结合。
网络营销：在现有市场争夺中，实体商场的竞争已经很激烈了，增加网上营销可以拓宽销售的渠道，也为消费者提供快速和方便的渠道选择，B2C模型必然会成为日后销售企业争夺市场的一个不可或缺的手段。在设计网上和网下战略的时候必须要控制两个渠道之间的冲突，其次还有建立整合的信息系统，建立整合的供应链和储运系统等等。应加强公司的网站和网上商城的建设,制定服务标准,更新网上商品信息,推荐一些品质优良价格优惠的商品给顾客.网上广告要注重针对性和实效性。
广告宣传：进行电视，报纸，杂志，户外媒体等多方位的广告宣传。电视广告突出强调苏宁的品牌形象，投放品牌代言人的广告；报纸杂志主要发布促销信息以及苏宁的最新动态； 户外媒体是为了扩大苏宁的知名度。
促销推广策略(连锁店)：在新开业的店面和节日期间，通过差异化的促销来满足顾客的需求。促销的频率不宜过度频繁。
公共关系策略：包括举办新闻媒体发布会，开店典礼，与新进入地区地方政府的合作，进行公益事业与后期宣传。
品牌塑造：坚持“阳光服务”品牌核心以外，逐渐地在自身品牌中注入更多“专业、时尚、责任”等在内的全新元素，努力成为“中国3C时尚电器消费文化的领导者”，承诺作为中国百姓“您生活中的电器专家”、以“1＋1阳光行”等类似公益事业打下自身贯彻企业社会责任的烙印与消费者进行情感上的互动，树立一种个性更鲜明的差异化品牌形象。
（2）客户服务战略：以顾客为中心的经营理念,进行差异化服务,提高售前和售后的服务水平。
对消费群体进行细分，以年龄层或者职业类别来区分，给不同的群体提供特别的服务。同时以会员卡为媒介，主动收集顾客个人资料及购物信息，进而实施个性化服务的营销策略。针对3C+旗舰店的5S满意服务模式，包括Selection(优选精选)、Saving(省心省钱)、Service(售后无忧)、Solution(整体解决)和Satisfaction(满意体验)等服务，涵盖了售前、售中、售后消费者接触到的几乎所有服务环节，在未来的几年要针对这五个方面的服务元素进行进一步的升级。售后服务方面，将进一步扩大自营服务覆盖的品类，提升3C电器尤其是电脑方面的售后服务能力，开设更多3C服务中心，并且针对一些服务项目比较多的品类梳理出菜单式自选服务项目供消费者选择。
（3）连锁店管理战略：提升单店的盈利能力，打造千店一面的形象，进行连锁店创新。
家电零售连锁业要获得长久的利润，除了要进行规模扩张，增加连锁店的数目，更为重要的是单个店面的盈利能力。为了提升单店的盈利能力，在店面的选址，产品的布局上就要多加考究，不能盲目开店，同时还需提高服务质量。构建核心商圈的 3C+ 旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，对不同的店面区别管理。
所谓千店一面，是指在店面的招牌，标志，装修风格上形成统一。作为连锁经营模式，这样更容易获得顾客的认同，凸显公司的规范化管理，也更加有利于公司品牌形象的塑造和国际化经营的需要，将其与竞争对手区别开来。
连锁店创新从店面环境、服务导购、开放式体验陈列等细节上来体现，突出苏宁的差异化服务。销售顾问根据顾客对产品的期望价位、性能、外观、品牌偏好度等需求，给出合适的建议，并提供各种商品的详细资料以便顾客选择，用专业的服务来促成消费者购买。按照产品的功能分区集中摆放，摒弃了传统的柜台销售模式，建立了“一站式”购物模式。例如，电冰箱旁摆放了除臭活性炭；通讯产品旁摆有手机配件、挂饰，DC、DV、MP3等电子产品。这种按品类出样的模式不但可以多排放样品，还有助于简化消费者对同类产品的对比过程，节约时间，对购买意向原本并不明确的用户，有着有效增加其购买欲望的作用。
（三）与互联网知名品牌联合营销
互联网时尚生活品牌凡客诚品(VANCL)将与国内电器连锁领军品牌苏宁强强联手，进行线下线上的深度合作。
凡客诚品(VANCL)创办于2007年。成立以来，凡客诚品业务发展迅速，产品种类已经从初期单一的标准化衬衫拓展为今天的男装、女装、童装、鞋、配饰、家居六大类数万种。从成立之初每天只能卖掉15件服装，如今，凡客诚品日均出货10多万件。2010年凡客诚品会卖出3000万件服装，销售额突破20亿元。
相关业内人士分析表示，此次两家联手，品牌和战略意义将会大于活动本身带来的销售效益，数码产品的受众年龄段与网络购物人群的年龄段有很大程度的互补性，双方在强化目标市场的同时，可以借此相互拓展大批潜在消费人群。两家所属行业的代表公司将分散的各利益主体共置于一个公共的平台上，双方均能在共同愿景的达成中实现自己的利益诉求。
五、苏宁品牌战略的推广效果
苏宁电器目前位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国上市公司竞争力10强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年8月，世界品牌实验室（World Brand Lab）评定“苏宁”品牌价值423.37亿元，位列中国家电连锁第一。2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年3月苏宁电器创立了中国首个企业大型社工服务品牌 —“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”。2006年4月苏宁SAP/ERP成功上线，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。在2006年8月召开的第二届中国证券市场年会上，苏宁电器因为出色的投资收益、投资回报、盈利能力、市场反映和治理能力而获得“最具投资价值上市公司奖”。2006年10月，劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予苏宁电器“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2006年12月，中国企业社会责任调查发布苏宁电器跻身最具社会责任感企业20强。2007年4月，苏宁电器入选由中华人民共和国民政部、中华全国总工会、共青团中央、中华全国妇女联合会等主办，公益时报社编制的“2007中国慈善排行榜”，荣获“2007十大慈善企业”称号。2007年6月20日，苏宁入选2006“影响中国”十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。2007年8月2日,《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登上榜首。
六、总结
名牌效应能够取得巨大成功，总结起来，有以下一个关键点
进行有效的品牌战略管理，为苏宁电器准确定位；
广告对品牌定位传播到位；
企业决策人准确的判断力和果断的决策力；
改变竞争方式，从单一的低价竞争变为低价竞争、差异化竞争、集中竞争并举；
优秀的执行力，渠道控制力强；
量力而行，滚动发展；
懂得企业间的合作。
参 考 文 献
1、富国群，《关于商标资产研究的思考》，《武汉大学学报》，1999（1）
2、于春玲，赵平，《品牌资产及其测量中的概念解析》,《南开管理评论》，2003（1）
3、何晓德，《如何运用品牌权益模型创建自主品牌》,《商业时代》，2006（3）
4、徐莉莉，骆小欢，《品牌战略》，浙江大学出版社，2007.4
5、余鑫炎，《品牌战略与决策》，东北财经大学出版社，2001.1
6、乔春洋，《品牌论》，中山大学出版社，2005.10