图(2.2.3) 费用项目及影响因素
配送中心的作业包括进货、分货、保管、流通加工、按订单分拣、检验、包装、发货、信息处理。物流配送中心加速了商品流通，减少商品损耗，降低了流通成本， 提高了存货周转率， 降低了连锁潮湿系统的采购、 验货和入库的费用， 减少了仓库面积、节约土地面积、人力和财力， 提高了经营灵活性和工作效率。
为此降低配送费用对降低物流成本、 提高物流效益有很大贡献。配送各环节的成本管理应该在控制配送总成本的基础上分项控制。 由于各环节的成本项目差异很大， 在选用成本控制标准时应遵循合适的原则，对不同的环节应采用不同的成本控制标准。
(3)第三方物流企业的特殊性－企业合同成本管理
①.合同制有偿服务。第三方物流是根据合同条款的要求，以合同为导向的系列服务，而不是根据客户临时的需求提供的服务。 第三方物流服务合同特点是双方的、有偿的、要式的、具有约束性质。 所以该合同在建立，修改，跟踪在执行上要投入财力物力，牵涉到成本的管理。
②.与客户建立长期战略联盟。第三方物流企业不是货代公司，也不是单纯的速递公司，它的业务深深地延伸到客户的销售计划、库存管理、订货计划、生产计划等整个生产经营过程，所以超出了与客户一般的买卖关系，形成了一种长期的战略合作伙伴关系。 在长期战略联盟中所牵涉到的预测决策费用，为维持该联盟所发生的投入费用都将计入管理的成本。
③.以现代信息技术为基础。信息技术是第三方物流生存和发展的必要条件。它包括快速交换的 EDI 技术、资金快速交付的 EFT 技术、条形码技术以及网上交易的电子商务技术等。现代信息技术实现了数据的快速传递，提高了业务处理的自动化水平以及各环节运作的一体化程度，使客户把原来由内部完成的物流活动分离出去交给第三方物流公司完成。
三. 第三方物流企业在成本管理方面的改进措施
第三方物流成本管理的目标是以适当的成本实现高质量的顾客服务。一般来讲，物流服务质量提高，物流成本就会上升，可以说两者间的关系适用于收益递减法则。 无限度提高服务质量，会因为成本的上升速度加快，反而使服务效率没有多大变化，甚至下降。所以要通盘考虑商品战略和地区销售战略；流通战略和竞争对手；物流成本、物流系统所在的环境，以及物流系统负责人所采用的方针等具体情况，选择企业所合适的类型。
1．是要尽可能大的降低成本
降低成本可以通过对采购物流成本管理，库存物流成本管理，物流包装成本管理，物流流通加工成本管理，物流运输成本管理，仓储成本管理，物料搬运成本管理，物流配送成本管理等来得到实现。
2．是提高企业竞争力
提高企业竞争力可以从在不提高物流成本的前提下提高服务质量，资产与负债合理配比减少利息费用，通过免费或优惠渠道加大广告宣传力度来得到实现。
3. 物流中心物流成本管理的分析
―以（锦鑫家电物流企业）为例
(1)锦鑫物流企业成本管理现状
锦鑫家电物流中心目前是山东省规模较大的家电物流中心，它属于第三方物流企业。网络遍布山东省及周边地区，具备市内配送8小时到位，区域配送24小时内到位的配送能力，可支配的社会化运输车辆200余部车。目前为止，锦鑫对于成本管理的构想的大胆创新及实施的具体手段都在第三方物流行业内取得了不俗的成绩。
①．“零物流”环节的实施
锦鑫物流描摹的是这样一幅图画：王先生想买冰箱，于是他来到居所附近的一家锦鑫家电连锁店，这个以陈列各类家电产品为主要功能的连锁店更像现在的汽车展示厅，在销售人员的帮助下王先生大致了解了各种品牌冰箱的性价比，打算购买A厂家生产的冰箱b。王先生下的订单通过这家连锁店的信息采集系统迅速传送到锦鑫家电总部的ERP系统中，并通过系统接口自动传达到厂家的信息系统。冰箱b生产完成后，由专业物流配送人员根据订单上留下的地址送到王先生家。这是个基于异常通畅“信息流”的过程，这个过程物流所涉及的环节减到了最少，锦鑫称此为“零环节物流”。与之相比，传统的物流过程是复杂的，产品从下线到工厂的仓库、大区的中转仓库、各地分公司的仓库，甚至在供应商内部还要经过几个物流环节，然后，到分销零售的配送中心、再到门店的仓库，可能还要再经过安装服务机构，才能到消费者家门。就是说，一件产品从下线到最终售出的过程中，至少停留5～6个仓库，经历10次以上的装卸，而每次装卸的费用都超过1元。“零环节”意味着高效率和低成本，锦鑫物流中心总经理称，在成本方面，锦鑫物流的费用率可以达到0.5%。而国内百货业的费用率通常为3%到40%不等，上海华联的物流在全国是目前最好的，其物流费率也只达到1%。
②．信息服务的实施
锦鑫物流除了每天进行记账、销账、制作各类业务报表外，还按单价、品类、颜色、销售包装分门别类做出商品统计，每天的进出货动态输入电脑，及时将库存信息传送给供货厂商，使之能随时了解销售情况及库存动态。避免了由于账务信息错误发生错误搬运、重复劳动、多余操作等情况，浪费成本。
③．退货整理的实施
退货与坏货作业是锦鑫物流企业对客户的后继服务。 借鉴国外先进经验，这两年来锦鑫物流专门设立了退货整理仓库，将所有退货全部这个集中整理起来，组织人员进行整理、分类，对选拣出来无质量问题的商品重新打包装箱，用计算机做好记录。对于无质量问题的商品就避免退回供应商的多余作业，其中大大节省物流作业中的多个环节的操作。将坏货选拣出来，以便集中处理。 还设立退货整理专仓，解除了顾客对能否退货的后顾之忧，改善供求关系，同时也提高了供应商成品的完好率。
(2)．锦鑫物流企业成本管理上的问题
虽然锦鑫物流企业在成本管理中结合国内外先进思想大胆创新，用于开拓，确实得到很多肯定并且颇有成效，但是其对于成本管理整体的整合上略显不足。如果能把成本管理的思想渗透到各个物流环节中，锦鑫物流定会取得更为不俗的成绩。
①．在成本管理中预测的问题
对服务成本预测不足：
锦鑫为了维系品牌形象，现在接到订货的订单无论订货商要求的时间多紧迫，订单数量大小，订单要求品种多少都全盘接受。 在提高了服务质量的同时无意中提高了运营成本，从表面上看企业的业务是增多了，但是效益却没有增加， 这属于对于服务成本预测不足。 在企业为了提高自身竞争力时，会致力于提高自己的服务质量，而一味提高自己的服务质量使物流成本提高而没有达到效益增加或反而使效益降低；有时则因为接到订单，没能按时准确地做到订单地要求，推迟送货时间或数量与订单不符，造成在顾客中信誉度降低。因而得不偿失。
②．对全年度乃至未来年度成本预测问题
锦鑫目前大部分项目的成本管理属于粗放型，主要表现以下几个方面：
a.成本管理不是贯穿于整个物流过程的管理和控制，因此，出现只有待项目完
成后做出决算才能得知项目盈亏的情况，一旦项目亏损也无法补救。
b.项目在开始运作前很少编制预算作为目标成本，以对项目运作过程形成的
成本进行核算，发现亏损时不能及时采取措施纠正成本的偏差。
c.项目的人工、材料、机械费用、运输工具的消耗很少采取措施进行控制。
d.项目运作方案很少编制相应的预算并与合同价格比较，一味地考虑进度和
操作方便。因此，往往是按项目制定的运作方案组织运输，结果成本大于
合同价格。
e.没有整体的看待企业的发展，通过对成本的分析纵向地把企业近年的业绩
作比较得到相互联系的数据，分析企业的运作走势， 总结利弊， 预测以后年度企业将发展的趋势。 也没有把本企业放在整个第三方物流市场上看，通过与其他第三方物流企业的横向比较，预测该类型企业的总体发展方向及通过提炼优劣扬长避短预测本企业未来年度的业绩。
③．对物流配送系统预测不足
锦鑫关于“零环节物流”控制成本的想法是富于创造性和建设性的。但是它大胆的构想应该建立在良好的成本预测上。 所谓成本预测是指根据成本数据和具体情况，运用一定的专门方法对未来的成本水平及其发展趋势做出科学的估计。 通过成本预测，有助于企业管理人员了解成本发展的前景，提高降低成本的自觉性。 锦鑫想要做到“零环节物流”，必须基于异常通畅“信息流”的过程，为此，2001年4月，锦鑫家电与JDE公司合作开发了ERP系统上线运作，锦鑫家电成为国内第一家全面引入ERP管理的商业企业。通过ERP系统，锦鑫家电实现了商品进销存数据的共享，总部与连锁店(中心店)做到了及时相互了解商品的进销存和价格等方面的信息，实现对连锁体系的商品配送和调剂，不仅随时看到自己销售明细、毛利，还可随时监控库存成本、采购质量，通过分销管理系统，随时向总部下达电子采购、查询总部库存、促销等方面的信息。 确实使用ERP系统，为锦鑫在监控商品进销存的管理上起到至关作用。 当然在锦鑫物流规划中，同样希望借助企业的ERP改造，构筑与供应商之间集计划、采购、库存、销售及财务管理为一体的系统，建立快速的市场反应体系。但是，上游供应商并非都已实现了ERP系统的运转，对接并非容易完成。虽然有像海尔、TCL、联想等内部有成熟的ERP系统在运转，有自己的电子商务平台，有的小供应商就没有信息系统。 如果只考虑与大公司合作进货而放弃中小市场， 斥巨资投入使用的ERP系统在上游和下游无法成功对接，只能把该系统的功效发挥一半。 在第二章第四节中谈到配送中心内成本降低的各种方法测略，物流成本管理的主要手段都是借助于顺畅的信息系统，、导入自动化仪器、构筑信息系统等手段，但是所导入的信息系统必须符合企业实际情况的需求来决定，不是别人用得好得就一定适合自己得企业，也不是全盘照搬就可以使用。由于锦鑫物流企业由于预测的不足，无法保证预算的正确，从而为成本的管理带来不利影响。
(3)．成本管理控制
成本控制指预先规定成本标准作为经营过程中所发生各项费用的标准，在费用发生时，要严格审查该项费用是否符合标准，并要计算实际费用与预算或责任成本之间的差异，并分析其原因。 通过成本控制，可以防止浪费，及时揭示存在的问题，消除经营过程中不必要的损失，实现成本目标的要求。由于锦鑫物流根本没有成本预算，所以目前没有适当的成本控制方法介入使用，因而无法保证过程中进行成本控制，其具体表现如下。
①．缺少运输过程中的控制
锦鑫在运输成本控制的环节中有所不足。对影响运输成本的4个因素都没有进行控制。例如：锦鑫在送货距离、载货量、货物的疏密度、装载能力方面都没有合理控制，根据科学公式计算出送货路线，车辆的载货分配和车辆装载能力的合理利用。并且锦鑫为了降低聘用员工的成本，在组织运输、搬运装卸、配送、储位人员时聘用没有经过专门培训的员工，他们不具备专业的技术水准及服务水平。 在运输过程中经常发生漏货，少货，货物包装破损，货物有损现象。为了处理上述现象所产生的费用很高。
②．缺少对流通加工的控制
锦鑫没有对流通加工这一重要的创收领域进行成本控制。 有一批电视机应购货商要出口的要求，要在机盒内加铺防震材料。锦鑫先设法自派人员出外采购该材料，购货后又让员工加班加工该材料并填入机盒，但发现无法按照合同到限期发货，则又将剩余的工作外包给其他公司。 可见其没有系统的加工体系，做到哪是哪。 也没有在执行工作之前进行成本控制。 没有考虑到在流通加工之中成本管理也是一项非常重要的内容。 并且根据我国近年来的实践，流通加工单向流通企业提供利润绝不亚于从运输和存储中挖掘的利润，故它是物流中的利润源。 锦鑫由于没有明确的成本预算，无法对成本管理进行控制，造成日常工作散乱无章，对企业资源乃至社会资源造成巨大浪费。
4. 物流中心成本管理的应对及措施策略
(1)．成本管理中预测的策略
①.服务成本预测
物流服务管理使服务水准和服务成本的一种平衡。 基本的物流服务水准要从可得性、作业性、服务可靠性几个方面衡量。
可得性意味着拥有存货，能始终如一的满足客户对材料或产品的需求。 一般来说，存货可得性越高，所需的存货投资成本约大。 锦鑫应该量力而为，不能应为要满足各个需求而备齐存货，造成存货过量积压。 即使要采用“零库存”方法，也要做好上下游供货商的对接。
作业表现。锦鑫的作业表现使处理从订货入库到交付的过程。绝大多数顾客都希望快速交付。锦鑫要在日常的交付中考察供应商的交付速度；并且在发生故障时考察供应商恢复故障所花费的时间。 此类故障诸如产品损坏，分类不正确，单证不精确等。 通过这些表现预测本企业提供服务将会花费的成本。
服务可靠性。服务可靠性干涉到物流的质量属性。 对质量来说，关键是要精确地衡量可得性和作业表现。锦鑫只有通过全面地表现衡量才能确定总的物流作业是否达到所期望地服务目标。要取得服务可靠性，最基本的是要识别那些衡量方法去评估存货的可得性和作业表现。 由于锦鑫需要持续不断地满足顾客地期望，对管理部门来说，最基本地是要承诺不断改善。 要改善服务表现，需要在选择的基础上确立各种目标。有些产品由于其对顾客的重要性和对有关利润的贡献要比其他产品更加重要。 在顾客期望和顾客需求方面，需根据现实情况制定基本的物流服务水平。 锦鑫的经理人员必须意识到，顾客具有不同的销售潜力，并且有些顾客会需要与众不同的服务，顾客不同，企业所提供的服务必须与之匹配。 要合理预测服务成本，不能趋于过分乐观，结果没有能力始终如一地满足不限是的过高地基本服务目标。
②．对全年及未来年度成本预测
根据目前存在的问题，探讨适合于企业自身发展的运作成本管理与控制办法势在必行。运作成本管理与控制（降低成本）的意义在于：降低成本是企业发展的需要；降低成本是以最少的投入获取最大的产出；降低成本是企业在市场竞争的需要；降低成本是提高企业全体职工物质待遇的需要。 成本预测的对象是独立核算的单项或企业及经市场竞争而获得的报价项目运作前的经济效益预测。 成本预测的内容包括运作所耗用的总成本预测，经济要素预测、管理费预测。
根据成本总额与完成工作量之间的依从关系，将费用分为固定费用和变动费用，这是成本预测的先决条件。 固定费用是指费用总额在一定时期和一定工作量范围内，不受完成工作量增减变化影响而固定不变。工作量完成愈多，企业应负担的固定费用就愈少，反之负担就愈多，和完成工作量的增减成反比例变动。固定费用一般包括材料费中所含的采购及仓库费和保管费、信息系统维护费、机械使用费中的基本折旧、大修基金提存以及运作管理费中的管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用的折旧费等。 变动费用是指 费用总额与工作量的增减有关的，随着工作量增减的变化按比例变动的费用。对企业运作应负担的变动费用是等量的、成比例的。变动费用包括工人工资、材料费、外租机械台班费、运输燃料费、装卸搬运费、以及运作管理费等。
建议锦鑫使用以盈亏临界点预测法测量成本。
盈亏临界图即盈亏临界点预测的图示法，具有直观的特点。a. 以横轴表示运作工作量。b.以纵轴表示运作预算收入成本支出。 c.在图上画出反映运作预算收入，运作总成本递增情况的两条直线，这两条直线的交点就是盈亏临界点也称保本点。
盈亏临界图不仅可以看出盈亏临界点，而且可以看出完成任何工作量时，预计发生的盈亏情况。
成本预测的数学公式及计算程序：
* 变动费用率 = 变动费用/完成工作量*100%
* 盈亏临界点工作量 = 固定费用支出/1-变动费用率
* 目标利润 = 应完成的工作量 = 固定费用支出+目标利润/1-变动费用率
* 预测利润 = 目标工作量预算收入-(目标工作量*变动费用率+固定费用支出)
* 经营利润 = 预算收入-(固定费用支出+变动费用支出)
* 降低成本额 = 预算成本-(固定费用支出+变动费用支出)
* 成本降低率 = 成本降低额/预算成本*100%
准确的预测是一件复杂而细致的工作，应从完整的运作计划、运作方案中搜集基础资料，做认真的调查研究工作，认真筛选，保证数据真实可信。
③．解决对物流配送系统预测
成本预测也包括对新的项目（基建项目、新技术的采用）的成本进行预测。在成本预测时，既要参考历史成本资料：以往锦鑫的供货商的类型，是否有能力做到ERP系统的衔接；又要与同行业同类型企业的有关成本资料进行分析比较，采用该系统与不采用该系统所获效益的比例；还要分析研究有关构成成本的发生费用的价格变化趋势和所须人力、物力的资源投入情况，研发使用该系统所承担的费用，使用新系统要投入培训专业人员的费用及操作中发生错误存在的潜在损失；再者是市场的情况与前景，即是要率先带头使用该系统，还是等市场略完善，使用的企业较多后才投入使用。 所有这些因素，都要进行周密的调查，进行具体的计算。 计算方法上可以采用效益百分比法： 收入－费用/收入％ ， 预测将会带来的收入及使用系统的费用，经过科学的分析和考察，以期做出尽可能正确的预测。 为了求得更好的效果，最好做出若干不同方案的成本预测，比如预测使用系统前后效益百分比对比；预测同类型企业不使用该系统与本企业使用该系统的数据比较。 以供决策是的选择。针对上游供货商没有ERP系统的特点开发一个“补货系统”。这些企业可以在锦鑫的系统中进行自己的商品进、销、存数据的维护，锦鑫家电与这些企业的交易也是自动在该系统中进行的，这些企业基本上不需要什么投资，只需要一台计算机终端连入Internet即可。
(2)．运输成本管理中控制的策略
①.运输过程的成本控制
运输过程的成本管理是整个运输管理的核心部分。运输成本控制的要点在于设计规划运输系统时必须使运输成本最小。 运输成本控制目标包括对发运，接运，中转和运输安全的管理以及对伴随商品流动而进行的人员流动和资金流动的管理， 运输车辆的选择，运输服务制度设定 ，还包括运输设备的维修和回库。
在运输的成本控制中应该注意聘用具有专业素质的人员进行落实货源、检查包装标记、安排短途搬运、办理托运手续等工作。在交接货品时注意交接手续，接挟商品，舱位准备，直拨等的管理。在中转管理中注意中转的衔接，还应在加固包装、清理更换破损等方面加强工作，以提高运输质量。 虽然表面上看聘用专业人员所需花费大于没有培训过的人员，但是如果在之前进行严格的成本控制规定并对他们进行严格的管理，会发现运输过程中体现其优越性可以少发生大量费用，避免造成不必要的浪费。除了简单的利用人力之外还可以结合计算机信息系统的帮助，譬如，之前，仓库保管员是执行货物“全程”跟踪工作的，如负责保管冰箱的人从冰箱入库管到冰箱出库。现在如果将货物管理实现 “流水线”式管理，即保管员“专业”分工，收、发货业务分别由指定人员执行订单指令。
对于锦鑫选择运输工具则要对于不同货物的形状、价格、运输批量、交货日期、到达地点等货物特性，选择与之相适应的运输工具。 在控制运输成本时，必须对运输工具所具有的特性进行综合评价，以便做出合理选择运输工具的测略。 我们可以把运输工具评价尺度定为以下四项：H1－经济性，H2－迅速性，H3－安全性，H4－便利性。
物流企业，货物的在库管理相对容易，但货物出库以后的动态管理则非常难。我们可以在锦鑫中设立一套物流管理程序系统。当物流管理系统收到销售订单信息后，如果需要对一个批次的商品派车，就点击车辆窗口，根据事先录入的信息选择驾驶员，并增加一个批次，系统内对派出的每一辆车的出车时间、交接(车辆回来)时间、送达时间，都有事先制定的计划跟踪管理信息，工作人员实时对这些信息进行维护补充。装车时，库工通过盘点机将已装车的货物信息上传，系统内的车辆跟踪服务模块就可以收到，这样就有了实际出车时间，再根据系统传过来的实际到达目的地的时间信息，就可详细分析这一路线是否顺畅，每月做一个安全送达率的统计考核。 企业开展运输经营，必须树立经营成本管理意识，加强运输成本控
②.流通加工的成本控制
流通加工是在物品从生产领域向消费领域流动的过程中，为促进销售、维护产品质量和提高物流效率，对物品进行加工，使物品发生物理，化学或形状变化。 其表现有提高原有材料的利用率； 进行初级加工、方便用户； 提高加工效率及设备利用率； 充分发挥各种运输手段的最高效率； 改变某些产品功能等不同形式的流通加工。
在流通领域中，流通加工可以成为高附加值的活动。 这种高附加值的形成，主要是着眼于满足客户的需要，提高服务功能而取得的，是贯彻物流战略思想的表现，是一种低头投入高产出的加工方式，有的流通加工将产品利用率一下子提高20％～50％，这是采取一般方法提高生产率所难以企及的。 在流通加工中一方面为了方便用户，创造社会效益；另一方面，也是为了扩大销售，增加企业收益。所以，必须详细计算成本，不能进行亏本的加工。
明确认识到流通加工环节是巨大的利润源泉，就要对其成本管理进行控制。 到底是自建所发生的费用多还是外包发生的费用多？ 是否有能力在合同期内完成所需加工？ 加工内容是否在自己能力范围之内？ 都是要考虑并进行控制的内容。流通加工合理化的含义就是实现流通加工的最优配置，不仅要做到避免各种不合理流通加工，使流通加工存有存在的价值，还要做到控制流通加工能以最小的成本获取最大的利益。 锦鑫若要抓住流通加工环节的巨大利润，就要考虑以下几个方面的结合的控制方法：
a．加工和配送结合。 将流通加工设置在配送点中，一方面按配送的需要进行加工，另一方面又是配送业务流程中分货、拣货、配货之一环，加工后的产品直接投入配货作业，且无需单独设置一个加工的中间环节，使流通加工有别于独立的生产，使流通加工与中转流通巧妙地结合在一起。同时，由于配送之前有加工，可使配送服务水平大大提高。这是对当前流通加工作合理选择的重要形式。
b． 加工和配套结合。 在对配套要求较高的流通中，配套的主体来自各个生产单位，但是完全配套有时无法完全依靠现有的生产单位。比如锦鑫承接一套厨房卫浴系列的电器订单，那么锦鑫就需要把来自各个不同品牌的各种产品配套组合起来销售给零售商。 锦鑫进行适当流通加工，可以有效促成配套，大大提高流通的桥梁与纽带能力。
c． 加工和合理运输结合。 控制流通加工有效衔接干线运输与支线运输，促进两种运输形式的合理化。 利用流通加工，在支线运输转干线运输或干线运输转直线运输这本来就是必须停顿的环节，不进行一般的支转干或干转支，而是控制好干转支或支转干运输合理的要求进行适当的加工，从而大大提高运输及运输转载水平。
d．加工和合理商流结合。 控制加工有效促进销售，使锦鑫的商流合理化，也是合理控制流通加工考虑的方向之一。 例如锦鑫从上游供应商中购入包装不精、没有组装调试的电器，通过简单的改变包装加工、组装调试，形成方便的购买量，通过组装加工解除用户使用前进行组装、调试的难处，不失为有效促进商流值得采用的办法。
e． 加工和节约相结合。 锦鑫对于流通加工的控制还要注意与节约相结合，节约能源、节约设备、节约人力、节约耗费是控制流通加工的重要考虑因素。
(3)．成本管理中责任的策略
①． 划分成本责任中心
成本责任是指按经济责任中心划分成本，并加以考核和评价。 对于锦鑫来说，它不如传统工业企业，制造类企业可以把成本责任中心分为分厂，车间，工段，柜组，班组等企业内部各管理层次。 但是可以根据物流企业这个特殊的系统把企业的一级成本责任中心划分为运输部门、仓储及配送部门、装卸搬运部门、流通加工部门、信息系统部门。 再根据所负责运送货物的区域划分二级成本责任中心，即各车队。 每个车队带有该区域的合同接洽员，所负责管理的仓库，仓库管理人员，货物搬运装卸人员，运输车辆，车辆驾驶员等，这些个人也就是责任人。 这样横向有各个车队之间的比较，在各个车队中又有各个部门的渗透，对每个车队规定与其直接有关的、可由各车队自己能控制的可变成本和不可变成本。 对于一个车队来说，考核其工作的好坏，只是考核与可控成本有关的资料，对于不可控成本只是作为参考，一般不予考核。 一个车队作为一个责任中心，把车队与车队之间的业绩进行考核比较，评选出优秀车队和绩效较差的车队。 然后再在车队之间评定具体是哪个部门表现良好或是经常出现纰漏。 制定责任成本，并加以分析考核，目的是调动各个管理层次搞好成本管理的积极性，使之为不断挖掘潜力，降低成本、提高经济效益作出贡献。 成本责任考核要与一定的奖励制度结合起来，以调动各责任者完成目标成本的积极性。
②．具体考核成本责任中心的方法
责任成本完成的情况。如果锦鑫根据上述办法做好成本预算，首先就可以根据预算的成本数据与实际成本使用情况进行对比，在各一级成本责任中心（运输部门、仓储及配送部门、装卸搬运部门、流通加工部门、信息系统部门）评定各中心的成本利用情况。然后，抓住超过预算成本的部门细分到其二级责任中心（车队），评定是哪个区域的该部门超过预算成本。最后，把原因落实到各责任人。 通过考核责任中心来抽丝剥茧最后找到原因的关键。 分析超支的原因，属于责任人主观因素还是具有客观不可抗因素。
同样地，对于低于预算成本的责任人也要查明原因。成本责任中心只对可控成本承担责任。具体来说，可控成本具备三个条件：即可以预计、可以计量和可以控制。而考核中心也只对责任成本进行考核和控制。考核中心的考核指标包括成本(费用)变动额和成本(费用)变动率两项指标：成本(费用)变动额=实际责任成本(费用)-预算责任成本(费用) 成本(费用)变动率=实际责任成本(费用)-预算责任成本(费用)/ 预算责任成本(费用)×100%
建立完善奖惩制度。 对于成本责任中心考核出来的指标，分析其原因后要建立完善的奖惩制度。 对于确实能既降低成本又能提高服务质量的责任中心要进行奖励，反之要严厉惩罚。 建议锦鑫可以采用季度评定的方式，每个季度评选出优秀和不合格的责任中心，再由责任中心把奖惩具体落实到各责任人。 这样的奖惩制度有两个优点：
a.周期适中，既不会使企业的评定成为烦琐负担；也不会因为评定的时间间隔果断产生结果的片面性。
b.由责任中心把奖惩转到个人，简化了企业直接落实到个人的巨大工作量 。 并且锦鑫可以以一年再作为评定的单位，给在一年内得到三个或三个以上季奖的个人发以特别年奖，鼓励员工持之以恒的积极性。
以上的各种考核环节，奖惩手段的都是在得到一个标准的成本预算数据然后结合到具体表格中，把各个责任中心的成本通过横向的――各车队之间成本的比较；纵向的――车队内部各物流环节成本的比较，对各个责任中心的业绩得到总体的评价。通过抓住成本约束各责任中心的主线，通过对物流系统中各环节的监控在季末或年末进行赏罚能很大程度减少浪费，降低成本，增大利润，扩大锦鑫在第三方物流企业的市场竞争力。
5. 有关第三方物流企业管理的一些理论与实践
通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：
通过效率化的配送来降低物流成本企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。
利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。
借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。
加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。
对商品流通的全过程实现供应链管理使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本
进入21世纪，全球经济一体化及新经济的发展，企业面临的生存与发展环境更趋复杂化，为了获得竞争优势，企业必须不断的采用创新的理念与技术，挖掘物流领域的“潜在效益”。 物流的发展水品，已成为衡量一个国家综合国力的重要标志之一。
第三方物流企业的效益主要来自于对物流的管理，特别是来自于削减 “物流冰山”的效应，既对物流成本的系统化管理控制、有效减少货消除生产经营过程中不增值的物流作业，最终达到通过成本目标管理物流。 物流成本管理就是降低物流成本，增加企业利润的最有效手段，只有对物流成本进行有效的管理和控制，获取第三源泉的利润才能事半功倍。
但由于第三方物流营运与管理在中国还不成熟，处于认知阶段，其管理理论与方法还有待于进一步实践探索、总结和完善。 我们可以借鉴欧美成功经验并结合自己的实际情况，取其精华去其糟粕，只有绕过失败的弯路，才能加速我国第三方物流业的发展。
参考文献
1. 杜文，任民 《第三方物流》－北京： 机械工业出版社，2004.1第一版.95～127
2. 邓凤祥 现代物流成本管理》－北京：经济管理出版社，2003.6 第一版.14～19 ；80～82
3. 现代物流管理课题组《物流成本管理》－广州：广州经济出版社,2002.10第一版.16～19
4 .骆温平：“现代物流的发展过程及我国开展物流研究的思路“，《上海海运学院学报》1997年第四期
5. 周在青 ，样织刚 《现代物流管理》－北京：人民交通出版社 2002.4 第一版 56～78
6. 何明柯 《现代物流与配送中心》－北京：中国商业出版社 2001年版 109～147
7. 包昌火 《竞争对手分析》－北京：华夏出版社 2003.3 第一版 146～147
8. 中国物流网