一、上海电机厂有限公司概况-----------------------------------4
二、供应链及供应链管理的含义--------------------------------------------------4
三、上海电机厂有限公司的供应链管理现状-----------------------------------4
（一）供应商关系管理----------------------------------------------------------------------------5
（二）生产任务外包业务-------------------------------------------------------------------------5
（三）库存管理战略-------------------------------------------------------------------------------5
（四）需求预测和响应----------------------------------------------------------------------------6
四、上海电机厂有限公司在实施供应链管理过程中发现的问题-----------6
（一）只有唯一的供应商-------------------------------------------------------------------------6
（二）库存管理的不合理-------------------------------------------------------------------------6
五、上海电机厂有限公司供应链管理改进的决策-----------------------------7
（一）寻求多方供应商----------------------------------------------------------------------------7
（二）采用联合库存管理策略-------------------------------------------------------------------7
六、结束语-----------------------------------------------------------------------------7
内 容 摘 要
中文摘要：在供应链管理中会涉及到很多个层面，既有战略、战术层面也有作业层面。战略层面的问题包括制造工厂、仓库的数量、布局及产能大小及物料在物流网络中流动参考等方面。战术层决策一般包括采购、生产决策、库存策略和运输策略等。而在作业层面上，则包括日常活动的决策，如计划、估计备货期、安排运输路线及装运等。
关键词：供应链管理 供应链 需求预测
浅谈上海电机厂有限公司供应链管理
本文以上海电机厂有限公司为研究对象,从供应链管理定义着手，分析上海电机厂有限公司供应链管理现状、实施供应链管理过程中发现的问题，提出了完善上海电机厂有限公司供应链管理的方法。
一、上海电机厂有限公司概况
上海电机厂有限公司的前身曾经是一个拥有众多辉煌历史，创造过无数骄人业绩的企业，它在国际上有一定知名度，是一家综合性的电机制造企业。但由于该企业不能快速适应从计划经济向市场经济体制的转变，从辉而快速走向没落。然而通过资产重组，一个新的企业诞生了——上海电气集团上海电机厂有限公司。
虽然厂房、设备、人员一切都好像没有什么变化，可是企业的面貌和效益发生了翻天覆地的变化。是什么改变了这一切？当然是企业的体制、管理的理念和职工的观念起着决定性的作用。上海电机厂有限公司2003年销售额14.43亿元，2004年、2005年在人员减少、生产规模扩大，市场价格普遍下降的情况下，销售额分别达到17.5亿元、20亿元，2006年可达22亿元以上，利润也逐年有较大增长。
上海电机厂有限公司在电动机、发动机及其应用的多个领域具有国际先进水平。自公司建立后便覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了具有世界水平的发电产品制造平台。公司的产品结构主要由两部分构成：(1)传统产品：指YGF、YKOS、小汽发系列；(2)新产品：TDZBS、TDZGS电动机系列。
上海电机厂有限公司企业内部的供应链处于适应阶段，例如，在初步实行的是内部信息基础设施和ERP系统。但上海电机厂有限公司与外部供应链资源的集成状况不佳，在相当程度上依然是传统的运作管理模式，没真正面向整个系统开展供应链管理。从2004年始， YGF异步产品市场需求出现爆发性增长，但基础的材料供应没有及时跟上，各分厂的供应材料便不能及时供应成品分厂需求，同时出现设备交货延迟等现象。由于上海电机厂有限公司在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料不能及时入库，影响了产品的生产周期，客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。
二、供应链及供应链管理的含义
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小，而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
三、上海电机厂有限公司的供应链管理现状
供应链物流战略从涉及设施、信息系统的基础性战略到实现客户服务的全局性战略共分为四个层次，各个层次又有不同的战略规划内容。在制定物流战略时，要充分认识各成员企业在供应链中所起的作用，认定各成员企业的劣势和核心优势，确定整个供应链所处的竞争环境，并制定多个供选择的战略方案，最后综合比较，选择其中的最优战略。无论其结果好坏，战略决策对供应链物流组织成员企业都具有长远影响，它决定了整个供应链的竞争力，进而影响各成员企业的经营绩效。
上海电机厂有限公司的供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理、外包决策、库存管理和市场需求预测。
（一）供应商关系管理
对上海电机厂有限公司而言，其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍，需要在以下几个方面作调整：
1、供应商的选择标准
首先，依据企业供应商关系管理模型对上海电机厂有限公司的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定；其次，明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准，特别关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。传统的供应商选择标准与分类信息标准是供应商关系管理的基础。
2、供应商的选择方式和范围
上海电机厂有限公司电机厂作为电机产品的制造厂商，其供应商呈现全球化的倾向，故供应商的选择应以全球为选择范围，而充分利用电子商务手段进行选择、评价，如：运用网络上供应商招标或商务招标，一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以实现公平竞争。
（二）生产任务外包业务
目前电机企业核心竞争优势不外乎技术和服务水平，上海电机厂有限公司未来的发展方向是提供完善的信息、解决方案和优良的客户服务，生产任务的逐步外包是首要选择。未来外包业务量的增大，势必会加大管理和协调的难度和复杂度，需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。
1．外包厂商的选择
上海电机厂有限公司把精力集中于自身的核心能力上，如创新产品的设计和生产流程开发，而把生产过程外包给关键合作伙伴。目前，电机厂有限公司50%的产品由外部资源生产，无需建立新的工厂就将生产能力扩大了2倍，并将新产品交付市场的时间缩短了三分之一。上海电机厂有限公司与这些工厂之间的信息传递，包括产品名称、规格、进度和交货日期等，都是通过人员进行的。这种做法将工厂的制造流程和公司的运营流程同步化，也使这些工厂能按时进库，能顺利流入下一道工序。
除原有的产能、质量、交货等条件外，增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展运行和监控，如：上海辽正厂一直是公司的外包厂商，但其设备基础设施相对薄弱，一旦外包任务量大增，落后的设备基础设施和迟缓的设备响应，会严重影响供应链的效率。
2．外包生产计划的实时响应
上海电机厂有限公司现拥有ERP系统，外包厂商可借助网络或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块，与上海电机厂有限公司实现同步化生产计划，即时响应市场、需求的变动。
（三）库存管理战略
近几年，由于全球性的铜材和钢材资源紧缺，同时上海电机厂有限公司的原有库存管理体系抗风险能力差，结果库存问题成为上海电机厂有限公司的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种，根据上海电机厂有限公司的库存管理种类和生产制造模式，采用如下库存管理模式：
1．材料库存和半成品库存管理
在上海电机厂有限公司，材料和半成品库存管理基本是对应于订单生产模式的，市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全库存，这样就产生了库存的管理问题。根据近年遇到的实际情况，对关键性材料资源，考虑采用联合库存管理策略，通过供应商和上海电机厂有限公司协商，联合管理库存，在考虑市场需求的同时，也顾及供应商的产能，在电子商务手段的支持下，双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。
2．成品库存管理
由于上海电机厂有限公司的产品结构和近期市场需求旺盛两方面的原因，近年来成品库存管理问题有所好转，有时因市场需求波动也会造成了缺货现象。上海电机厂有限公司较终端产品的渠道和分销商信息系统和基础设施比较完善，能有力地支持库存管理，同时企业实力、存储交货能力也较强，2004年公司已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿，同时实行即时的相关信息交换，采用供应商管理客户库存模式来实现终端成品库存管理。
（四）需求预测和响应
上海电机厂有限公司要发展成为世界级的发电机基础设施供应商，必然面对全球化的市场、客户和竞争，势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。
1．市场研究和需求预测
上海电机厂有限公司的库存风险来自两方面：其一是库存管理模式，其二市场预测的偏差。强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。电子商务技术的应用可从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等提高市场预测的水平。上海电机厂有限公司可以在公司原有的基础上，与各分厂、分销商专门建立需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据，随时提供最新市场预测，使上海电机厂有限公司的供应链系统能真正围绕市场运作。
2．市场和客户响应
现在，上海电机厂有限公司各分厂通过专递订单至总公司审查确认，然后进入ERP运行，周期平均为七至十天，而现有的合同交货周期大量集中在五十至七十天，生产的平均周期为四十至六十五天，运输周期为三至五天，如此操作，极易造成交货延迟，ERP系统在物理上的延伸，的确能较大地改善需求和合同响应效率。
近期，可通过集团的分公司的内部网络的延伸，建立公司内部ERP系统与分厂、专业分销商之间的电子联接，同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分厂，使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行，同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应，调整整个供应链的相关信息。
从中长期而言，逐步发展上海电机厂有限公司的B2B电子商务，建立网上产品目录和解决方案、网上客户化定制和订购、在线技术支持和服务，使上海电机厂有限公司的目标客户更直接、方便，积极创造条件，加快消化、吸收这种管理模式，结合上海电机厂有限公司实际创建出具有中国特色的管理模式，使上海电机厂有限公司的整体管理水平接近和达到世界先进水平。
四、上海电机厂有限公司在实施供应链管理过程中发现的问题
（一）只有唯一的供应商
企业长期以来是以指定唯一的合作伙伴，在这几年的的企业需求量的扩大也势必造成了产品的质量,包括供应商中间产品的质量及供货及时性、送货等相应服务的质量、经销商的销售能力及售后服务质量、物流服务提供商运输、仓储、配送等方面的问题。
（二）库存管理的不合理
从生产预测到主生产的安排，再到订单生产和采购，这个流程要执行的好很有困难，因为时常存在着差异，生产计划和销售之间的差异，订单和预测间的差异等，企业内的采购、生产和销售等部门，就常存在着所谓产销不协调的问题。生产企业最理想的情况就是当企业有需求的时候，就直接去仓库领料进行生产活动；物料供应商将原材料生产完后放到生产商仓库中以待领用，库存报警时，而供应商不能及时保证零部件的供应，会导致企业生产的中断，供应商为了保证对长期用户的供应不间断，应采取一个应急库存。
五、上海电机厂有限公司供应链管理改进的决策
（一）寻求多方供应商
在选择供应链合作伙伴的过程中,作为核心企业的制造企业一般都能清楚地掌握各合作伙伴候选人的报价,包括供应商中间产品的供应价格、经销商的服务价格、物流服务商的服务价格等,应该依据企业供应商关系管理模型对上海电机厂有限公司的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定，如：上海东润换热设备有限公司/上海金石索泰机电设备有限公司为上海电机厂有限公司提供专用冷却器，每年有60%的产品销往上海电机厂有限公司，根据企业供应商关系管理模型，上海电机厂有限公司与上海东润换热设备有限公司/上海金石索泰机电设备有限公司之间属于平等战略伙伴关系；其次，要明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准，特别要关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。关键性材料资源供应的波动会对供应链产生较大的影响。因此，传统的供应商选择标准+分类信息标准是供应商关系管理的基础。
上海电机厂有限公司作为发电机厂商，其供应商呈现全球化的倾向，故供应商的选择应以全球为选择范围，而充分利用电子商务手段进行选择、评价，如：运用网上供应商招标或商务招标。一方面，可以突破原有信息的局限，另一方面，可以实现公平竞争，企业可获得较低的供应价格和良好的服务，同时网上招标成本也相对低廉，速度快捷，可经常使用，企业和供应商之间形成的是类动态联盟的供应链管理形式。
（二）采用联合库存管理策略
通过供应商和上海电机厂有限公司协商，联合管理库存，既考虑市场需求，平抑市场需求不确定性带来的影响，又考虑供应商的产能状况，也使供应商及时响应市场需求，调节产出，在电子商务手段的支持下，双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。整个供应商管理库存所做出额外投资的成本由买方企业和供应商按比例共同承担；实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享。特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被买方企业所攫取，所以应该在短期内，买方企业应该让部分利润给供应商，来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心；供应商和买方企业通过协商，来确定实施供应商管理库存过程中前置时间，订单处理时间，最低到货率，补货点等一系列问题。
采用实施供应商管理库存的供应链战略，来实现终端成品库存管理的联盟。供应商管理库存的前期准备阶段主要体现在战略层次上，包括采取哪种供应商管理库存形式，选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴，制定相互之间的契约关系以及供应的目标。2004年上海电机厂有限公司终端事业部已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿，同时实行即时的相关信息交换，在实质上已体现了库存管理的精神。
对现有的供应链进行整合，实际上供应链对于制造业和流通业是早已存在的。现在的问题是如何认识它的重要性, 对它进行优化整合, 并通过现代信息技术加强对它的管理。对供应链的整合, 主要是对业务流程的优化。不断加强其核心业务, 将非核心业务外包, 使企业内部供应链外化, 特别是物流的外包, 提高企业的核心竞争力。如“华为”集中人力优势进行高科技的研发,“麦当劳”集中精力开设世界连锁等。
整合供应链要对供应商和分销商进行优化选择、动态管理, 使整个供应链对市场更具有快速反应能力，从整合中要效率和效益。
六、结束语
总而言之，供应链管理中的问题涉及到许多方面的活动，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。从战略层次到战术层次一直到作业层次。战略层的问题是对公司有着长远影响的决策，包括关于制造工厂和仓库的数量、布局及产能大小以及物料在物流网络中流动等方面的决策。战术层的决策一般包括采购和生产决策、库存策略和运输策略等；而在作业层次上，则包括日常活动的决策，如计划、估计备货期、安排运输路线、装运等。供应链管理体系运作是一个价值增值过程，而有效地管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平，有着举足轻重的作用。当今的市场已经走上“微利”阶段，竞争已经“白日化”，上海电机厂有限公司要想在市场经济中驰骋，就必须不断推进和完善精益生产，这也是企业自身发展的需要，是刻不容缓的。
参 考 文 献
［1］曹洪香.企业供应链管理的影响因素分析.《煤炭经济研究》,2015年,01期
［2］周广亮.供应链中的主要矛盾关系分析.《企业活力》.2015年,01期
［3］华蕊.浅谈供应链管理的绩效评估.《商业研究》.2015年,03期
［4］肖红,唐兴莉.现代企业的供应链管理的几点看法
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