目 录
内 容 摘 要2
一、引言 3
二、供应链管理基础理论 3
2.1 供应链管理的概念3
2.2供应链管理的目标 5
2.3 供应链管理下的业务外包 6
三、中小企业供应链管理存在问题分析 7
1.缺乏诚信，难以建立协作机制 7
2. 随着我国经济的发现和经济全力低下 7
3.企业资源整合程度低 7
4.缺乏供应链管理方面的专业人员 8
四、中小企业供应链管理应采取的对策 8
1.诚信经营，建立合作共赢关系 8
2.借力信息化，集成供应链管理系统 8
3.整合资源，增强核心竞争力 8
4.加强供应链管理的人才培养 9
参 考 文 献10
内 容 摘 要
随着我国经济的发展和经济全球化的加剧，中小企业在保持较快增长速度的同时，所面临的竞争环境越来越复杂，竞争的对手也越来越强。而供应链管理作为一种全新的管理模式，为广大中小企业提升核心竞争力提供了心得途径，同时网络信息技术和电子商务的飞速发展，极大地降低了中小企业实施供应链管理的信息技术成本，为中小企业试试供应链管理创造了比较优越的条件。
关键词：核心竞争力；供应链；问题；对策
中小企业供应链管理问题的研究
一、引言
中小企业作为经济组织中的最大群体, 其运营况的好坏直接影响到整个国民经济的发展。当今会已经进入了信息时代,企业间的竞争不断加剧,统的企业管理模式再也无法适应当今时代的需供应链管理作为一种新的管理思想应运而生。通过信息共享、长期合作关系的建立来提高供应的整体效益, 并且借助于供应链整体实力的增加,提高每一个节点企业的竞争能力和经济效益, 使去单纯的企业间竞争转化为供应链之间的竞争。因此,对于市场上占绝对多数的中小企业来说,将面供应链竞争下的新环境。面对新的形势, 如何确定中小企业的发展战略, 已经刻不容缓地摆在了我们的面前。
随着全球经济贸易往来的日益密切和经济竞争的加剧，中小企业将面临日益激烈的国际化市场竞争环境。为应对激烈的市场竞争，如何提高中小企业的市场核心竞争力是摆在我们面前的重要议题。以供应链角度作为全新管理模式是现代企业发展的新需要。但数量相当庞大的中小企业在激烈的市场竞争环境中往往只关注于企业的日常经营和维持，而对供应链管理却知之不多。
二、供应链管理基础理论
（一） 供应链管理的概念
1、供应链管理的定义
计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程.虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购、加工制造、销售等看似整体，但缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要，这就是供应链管理提出的实际背景。供应链管理集成了供应链和增值链两个方面的内容。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额，因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。2001年 ，我国发布实施的《物流术语》国家标准( GB /T18354－2001 )，将供应链管理定义为:“利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。”
2、供应链思想的体现
（1）信息管理。在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，企业就是通过信息这条纽带集成起来，供应链中各个阶段准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。
（2）客户管理在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。
（3）库存管理。如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的虚拟化，供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。
（4） 关系管理。现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。
（5）风险管理。供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施尽可能的回避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。
3、供应链管理的特点
（1）与传统的管理方法相比较的特点。以客户为中心:在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标.供应链管理本质上是满足客户需求，它通过降低供应链成本的战略，实现对客户的快速反应，以此提高顾客满意度，获取竞争优势。在供应链中，企业超越了组织结构的界线，改变了传统的经营意识，建立起新型的客户关系，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而且能通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。供应链管理使供应链成员结成了一个整体，它们之间进行信息交换与共享，减少了资金占用和库存维持成本，供应链管理可以更好的了解客户使得供应链的库存总量大还避免了缺货的发生，使资源在供应链上合理流动，缩短物流周期，降低库存，降低物流费用，提高物流效率，从而提高企业的竞争力。
（2）与物流管理相比较的特点。供应链管理的互动特性:物流是以存货资产作为管理对象的。供应链管理是对存货流动中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征，供应链管理成为物流的高级形态。物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸。
（二）供应链管理的目标
供应链管理的目标即是通过调和总成本最低化，客户服务最优化，总库存最优化、总周期时间最短化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。
1、总成本最低化
总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。
2、客户服务最优化
供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。 ③总库存成本最小化。库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。“零库存”反映的即是这一目标的理想状态。
3、总周期时间最短化
供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应 ，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。
（三）供应链管理下的业务外包
供应链战略的成功实施需要不断的培养企业的核心竞争能力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争能力。核心竞争能力是企业赢得竞争的基础和关键，是企业的立足之本，对于供应链管理来说，核心竞争能力更是必 可少的，因此加强企业核心竞争能力的培养是企业实施供应链管理最为重要的支撑条件。培养企业核心竞争能力，必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。
1、企业外包的原因
（1）分担风险。企业可以通过业务外包分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过业务外包，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应 变化的外部环境。
（2）企业难以管理或失控的辅助业务职能。企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制，在这种时候，企业必须花时间去找到问题的症结所在。
（3）降低和控制成本，节约资本资金。许多外部服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜地完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过业务外包避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。
2、业务外包的问题
成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本，提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也同时会遇到一些问题。首先业务外包一般会减少企业对业务的控制，企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的关系。另一个问题来自企业员工，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作，如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话，其职业道德和业绩就可能下降。许多企业外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确的将合适业务进行外包，或者没有选择好合作伙伴。
3、业务外包的主要方式
（1）研发外包:是企业利用外部资源弥补自己开发能力的不足。企业可以根据需要，有选择地和相关研究院所、大专院校建立合作关系，将技术项目“外包”给他们攻关，或购买先进的但尚未产业化的技术。
（2）生产外包:这种外包一般是企业将生产环节安排到劳动力成本较低的国家或者地区，以降低生产环节的成本。
（3）物流外包:现在许多公司开始将自己的货物或产品的存储和配送外包给专业性的货物配送公司来完成，精简了自己的仓库和卡车运输业务。
（4）脑力资源外包:外包的一个新领域，即雇用外界的人力，解决本企业解决不了或解决不好的问题。
（5）应用服务外包:以前各公司都是自己设计网络、购置硬件和软件。由于这项业务专业性强，技术要求高，所以实施起来难度大，且很难达到先进、合理的要求，同时成本也比较高。因此，许多企业己经普遍将信息系统业务在规定的服务水平基础上外包给应用服务提供商，由其管理并提供用户所需要的信息服务。
三、中小企业供应链管理存在问题分析
（一）缺乏诚信，难以建立协作机制
供应链管理要求我们必须进行全新的合作运行模式，加强企业间的密切联系，应该使供应链上企业之间具有诚信合作的基础和意愿。我国中小企业受传统观念影响，加之自身经营松散的特点，诚信度和可信度普遍较低，缺少品牌意识。这就使得供应链上中小企业与其他企业构建稳定高效的合作机制方面缺乏诚信基础的保障。
（二）信息共享滞后，资源整合能力低下
供应链运营是物流、商流和信息流的统一，涉及到多个生产企业、运输业、仓储业及用户，具有跨地域、跨时空协作的多重特点，对信息共享的依赖程度高，供应链系统能及时地对市场变化作出反应离不开相关信息在供应链中及时、准确的传递，这就需要现代信息技术对供应链进行整合，并根据整合资源全新把握整体情况。但对于许多中小企业来说，基础设施落后、技术标准缺失，难以有效地实现信息交流和共享。由于供应链中信息流通不畅，导致企业的采购和生产与市场需求难以结合，企业适应市场能力弱。
供应链管理的重点在于通过采用系统方法来协调供应链成员使整体效率和整个系统费用总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。通过对个供应链系统的资源进行最佳配置，从而获得好的经济效益和社会效益。但从现实情况来看，许多中小企业的各分系统资源整合和优化程度低，系统之间互通互连性差，资源配置和利用效果差，难以实现资源共享。特别是传统思维习惯，个别企业从自身利益角度出发，只注重个体企业的私有利益，充分参与意愿不迫切，使得整合效果欠佳，不能最大限度发挥整个供应链效能。
（三）缺乏供应链管理方面的专业人员
供应链管理要想在企业得以顺利实施和应用，就需要具备相关专业知识和实践经验的供应链管理人才的参与。而供应链管理需要更高综合素质的人才，要求懂得一定的专业技术能力，同时还应具备技能能力所包含的处理事务相关的诸多技术的综合型人才。但是一些中小企业由于自身的局限性，人力资源管理能力较弱，企业自身实力有限，难以吸引和留住供应链方面人才，造成人才缺失。人才缺乏一直是小企业供应链管理所面临的严重问题，亟待解决。
四、中小企业供应链管理应采取的对策
（一）诚信经营，建立合作共赢关系
中小企业受过去旧的思想观念“小而全”思维影响，难以走出自我封闭误区，面对激烈的市场环境，要积极开拓，建立客户为中心的现代经营理念，建立密切的供应链上下游企业关系。以供应链整体利益为基础，充分协调供应链各节点企业之间的资源，发挥整个供应链的最大效用，从而借力实现单个中小企业的竞争力。
（二）借力信息化，集成供应链管理系统
中小企业应重视企业的信息化建设，充分利用现代信息传统和交流的效率。鉴于中小企业自身实力较弱，信息化水平较低，建设资金短缺等原因，可借助政府的信息化建设的扶持和合作计划，并积极引进高校和相关研究所的智力资源，联合进行企业信息化的改造和实践。加强对信息技术和相关管理人才的引进和培养，逐步建立和完善集成化的供应链管理系统，充分发挥各企业的优势，形成链上各企业之间集成化的协调运作关系。
（三）整合资源，增强核心竞争力
供应链管理的本质含义是供应链上各企业充分发挥自身优势，做到优势互补，从而达到整体效益最佳。通过供应链管理从而达到合理利用企业的内外部资源，达到效用最大化。在供应链管理下需要企业首先进行资源的优化组合和配置。通过对企业所拥有的内外部资源的分析，确定企业的竞争优势，并通过资源优化配置决策，增强企业在关键业务上的核心竞争力。企业通过对内部资源与外部资源进行有效整合，可以在供应链管理过程中进一步增强中小企业的实力。
（四）加强供应链管理的人才培养
供应链管理的实施是一个系统工程，需要企业具备供应链管理方面的人才并进行相应的实践。鼓励在校学生以校企共建培训实践基地的形式参与中小企业管理实践和实训。还应设立专门的研究培训机构，要定制完整的供应链培训计划，加强员工自身素质和企业整体文化素质的发展，为中小企业的供应链管理提供良好的人才保障。各个中小企业建立完整的用人制度，激励优秀的人才能够留下、愿意留下为企业发展尽力。建立面向激烈的市场环境管理机制，能使人才才能得到充分的发挥，公司的决策也会更合理、更高效。
参 考 文 献
[1]王丹.第三方物流企业品牌运作管理研究.中国知网，2007.08.
[2]秦文武.中小流通企业应强化品牌战略意识.中国商报网站，2006.01.
[3]邢繁辉、雷蜜.中国物流企业品牌建设之路.中外物流，2005.05.
[4]栾国.联盟：中小物流企业又一生存之道，2006.03.