提示：创业创新的必要
创业创新需依托自己的兴趣热爱、以及使命感
创业创新需符合国情及社会发展需要，市场需要的基础之上
创业创新的根基
内 容 摘 要
进入21世纪以来,随着经济转型和科学技术的发展,人们的创业热情愈发高涨,创业的影响力开始与经济发展、综合国力、国家发展战略等宏观层面紧密联系在一起。早在1985年,彼得·德鲁克就在其著作《创新与企业家精神》一书中指出:目前的经济已经开始由“管理型经济”转为“创新型经济”,再转变为“创业型经济”。由此可见,创业问题已成为国内外研究学者关注的对象。
题目：创业与企业创新研究
参 考 文 献
进入21世纪以来,随着经济转型和科学技术的发展,人们的创业热情愈发高涨,创业的影响力开始与经济发展、综合国力、国家发展战略等宏观层面紧密联系在一起。早在1985年,彼得·德鲁克就在其著作《创新与企业家精神》一书中指出:目前的经济已经开始由“管理型经济”转为“创新型经济”,再转变为“创业型经济”。由此可见,创业问题已成为国内外研究学者关注的对象。创业型企业是创业行为的有效载体,与成熟企业相比,在管理、战略、资源等方面存在很大的差异,创业型企业如何在激烈的市场竞争中生存下来,也是当今研究的一个热点。创新对组织的显著推动作用在理论界已经成为不争的事实，通过创新实现跨越式发展的组织案例更是不胜枚举。无论组织、企业还是国家，都在强调着创新的重要作用。前国家主席江泽民指出“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉”，福特公司创始人亨利•福特更是强调“不创新，就灭亡”。
在一些人的眼中，硅谷是一个充斥着渴望一夜暴富的淘金者的世界。
没错，硅谷有这样的人。但是，他们从未创办或运营的公司。因为这样的人，无法赢得可靠的投资支持，吸引不到也留不住人才，更难博得顾客的信赖。金钱并不是初创企业成功背后的源动力，使命才是。那些能持续为自己以及投资人创造最大价值的创始人，都有着某种程度上改变世界的宏伟愿景。
人们经常对一个显而易见的矛盾感到迷惑：公司使命与给投资人创造回报该如何平衡？正如网景通信公司现任CEOJim Barksdal所说：“一个公司的目的就是为了赚钱，那么就像是说人活着就为了呼吸一样。”诚然，如果你无法呼吸，人生的目的也就无足轻重了。但如果你相信使命，那么理应为之制定相应的商业模式。要达到崇高目标，没有其它捷径。不过，应该是商业模式为使命服务，而不是反其道而行之。这就是为什么谷歌能在几十年内组织起来全世界那么多信息，Facebook为什么能把庞大的虚拟世界合而为一的原因。
但是对于只追求赚钱的创始人来说，在公司取得巨大成功之前，就可能因为各种理由放弃了。毕竟，白手起家建立一个新机构实非易事。有时人们放弃是因为资金匮乏，或者消费者不喜欢他们的产品。另外一种放弃就不那么明显了。当一家肩负社会使命的公司把自己卖给一家大公司时，创始人都发家致富了，甚至投资人也都能小挣一笔。但这也是种放弃，没有一家公司可以通过早早地出售自己而改变世界。结局往往是这样的：收购公司最终停止原有的计划并重新分派或解雇员工。
比起那种知难而退的放弃，早早卖掉公司实际上更加危险，对投资人造成的损失更大。对一个初创企业的投资人而言，整个投资的失败是预料之中的结果。优秀的投资人能通过其它成功投资来弥补损失。但是一个前程似锦的公司一旦早早地卖掉自己，就再也无法取得巨大成功。
突破、扩张、建立壁垒是创业路上的三道坎。其中突破是最难的，创业者需要跟随自己的内心，结合兴趣爱好和特长，去寻找自己最擅长的部分；突破之后，找到发展的节奏感则非常关键。
每个公司都会经历一个寻找商业模式，然后实现突破，再到迅速扩张，建立壁垒的过程。大部分公司，80%甚至90%的公司都倒在第一步：或者产品没有开发出来，或者产品开发出来投入市场以后，没有任何声音基本就结束了。其实没有声音比做得不好大家骂你更可怕，因为你没有收到客户的反馈，不知道是好是坏，悄无声息退出市场。
有的VC说我们要投赛道，有的说要当风口上的先锋，赛道论和风口论，到底对不对？回顾最近几年的投资热点，赛道和风口非常多。2011年最火的三大赛道是电子商务、团购、移动互联网，现在团购基本都死了，唯一剩下美团。电子商务是那几年烧钱最多的，也是VC投入最多的大赛道，今天看真正有回报的几家公司，其实只有阿里巴巴、京东，聚美曾经还不错，现在的日子也过得很艰难。我们再看风口，2013、2014年是风口最多的两年，各种各样的新名词层出不穷，P2P、O2O2、分享，上门服务，还有互联网金融。今天我们回头再去看那些风口，很多风刮过去之后，所有的那些先锋都掉下来了。
大风过后，真正留下来的往往并没有关注风口，他们专注于产品和服务的痛点，发现需求，扎根于需求。我印象最深的一家公司，一直在惨淡经营，在2005、2006年智能手机还没普及的时候一直做互联网，这家深圳公司一直熬到最后，他不知道有风口，只是因为喜欢这个事情所以一直在坚持，任何一个创业者扎在你喜欢的领域里，去做这个事儿，成功的几率大，如果你找风口，这样的成功机率很小。
即使周围的环境复杂，变化快，优秀的创业者往往能够抓住外部的瞬息万变。以神州租车为例，它最初是一个汽车俱乐部，汽车俱乐部在北美是非常成熟、流行的模式。中国互联网产业里，大部分创业者的做法是，把在很多地方已经验证过的模式直接复制到中国来。但是在中国做汽车俱乐部不成熟，一直没有人成功。然而，神州租车创始人的变化能力很强，他后来把这个商业模式改为租车，最近一个季度利润达到2.7亿人民币，是汽车租赁行业绝对的第一。所以扎准一个行业，并不是说在这个行业只能做一件事，而是跟着行业的变化寻找这个市场的商业模式。
创业者不用刻意寻找轻资产。大家认为VC最喜欢的就是轻资产，实际并非如此。在中国和海外无论重资产还是轻资产，都有它生长的土壤。 二手车B2B交易在海外是重资产模式，一辆车开过来，定价拍卖，成交车开走。这个模式到了中国就演变成一个线上的模式。轻资产门槛相对比较低，发展速度快，但是你能做别人也能做。2014年爆发的快递行业，门槛很低，竞争激烈，所以并不能说轻资产就是好的。
神州专车从去年开始做、发展到今天的规模，这是一个挺有意思的案例，神州专车选择了一条不同的道路——安全、舒适，使它从厮杀惨烈的出行市场脱颖而出。所以优秀企业家独特的地方就在于他们总能寻找与众不同的地方，寻找模式的差异。
分析一个创业公司的模式时，主要是去看一些大的驱动要素的变化。比如京东做了大件物流、改变了交付环节，阿里巴巴做了阿里旺旺和支付宝、解决了支付的问题，神州租车能够发展起来，是因为中国的信用卡、GPS条件成熟了。最后我们看到那些垄断级别的公司、或者巨大的行业变化是因为基础设施出现了变化。在发展中国家我们往往看到，一些政府管制的领域一旦放开垄断就会出现新机会，包括互联网金融。
找到一个好的商业模式以后，进行扩张时需要注意什么。之前好多公司做短租，爱日租、租天下、小猪短租、蚂蚁短租，但当时大家体验非常差，第一、你需要跟房东确认的时候，他没有拿手机，无法跟你沟通；第二、移动支付不好；第三、没有房东愿意把自己好的房子拿出来，第四、没有信息；第五、没法评论。早期快速扩张的爱日租盲目烧钱，就死了。而小猪自己稳定扩张，今天发展还不错，为什么？是经历过沉淀和积累，到市场转折点之后再发展，这是一个更健康的发展。业务扩张、战略纵深，节奏感把握非常关键。
扩张完之后很重要的是构筑壁垒，也就是护城河，建立壁垒很多时候是看一个行业的格局。在不同行业里，护城河是不一样的，竞争策略也不一样。创业者需要想透模式里的核心价值。
举个凡客的例子，对于凡客而言，自己是一个互联网公司，还一个做衣服的公司？如果定义成为一个互联网公司，核心是获取流量，如果定义成一个做衣服的公司，核心是把衣服做好，同时把供应链做好。体验过凡客的朋友们都应该有感受，它作为互联网公司还不错，但作为一家做衣服的公司，没有人说穿凡客的衣服很舒服很好，这是这家公司的问题所在。
突破、扩张、建立壁垒这三道坎中，其中突破是最难的，创业者需要跟随自己的内心，结合兴趣爱好和特长，去寻找自己最擅长的部分，突破之后找到发展的节奏感非常关键。而投资人扮演的角色是，在企业发展的关键节点帮助企业家作出重要决策；公司的使命也会鼓舞每个员工。如果员工只是拿钱办事，那么当薪酬更高的工作出现时，他们会立马走人。若想成为独角兽，公司需要拥有能够在困难时期坚持不懈的管理团队和人才。
而作为老牌企业的苹果公司于2003年，推出iPod与iTunes音乐商店。这场便携式娱乐设备的革命，创造了一个新市场，并使苹果公司成功转型。短短三年内，iPod-iTunes组合为苹果公司赢得了近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。苹果公司的股票市值一路飙升，从2003年的50亿美元左右，升至2007年的1500多亿美元。
苹果公司的成功众所周知，但很多人却不知道，苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司。
1998年，一家名为“钻石多媒体”（Diamond Multimedia）的公司推出MP3随身听Rio。2000年，另一家叫Best Data的公司推出了Cabo 64。这两款产品均性能优良，既可随身携带，又时尚新颖。但最后获得成功的为什么是iPod，而不是Rio或Cabo 64？
这是因为苹果公司不仅仅为新技术提供了时尚的设计，而是把新技术与卓越的商业模式结合起来；而且，苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷。为此，公司打造了一个全新的商业模式，集硬件、软件和服务于一体。这一模式的运行原理与吉列公司著名的“刀片+剃刀”模式正好相反：吉列公司是利用低利润的剃须刀来带动高利润刀片的销售，苹果公司却是靠发放“刀片”（低利润的iTunes音乐）来带动“剃刀”（高利润iPod）的销售。这一模式以全新方式对产品价值进行了定义，并为客户提供了前所未有的便捷性。
商业模式创新改变了很多行业的整个格局，让价值数十亿元的市场重新洗牌。不过在老牌企业中，像苹果一样进行商业模式创新的公司却是凤毛麟角。人们对过去10年间发生的重大创新进行了分析，发现与商业模式相关的创新成果屈指可数。美国管理协会近期的一项研究也表明，全球化企业在新商业模式开发上的投入，在创新总投资中的占比不到10%。
令企业高管们感到很气馁的问题是，通过商业模式创新实现增长为何如此难？我们在研究中发现了两个问题。第一，缺乏相关的定义：有关商业模式发展动态和进程的正式研究极少；第二，很少有企业充分了解自身现有的商业模式——发展这种模式的前提是什么？有哪些自然的互依性？有哪些优势和限制？因此，这些企业并不知道何时可以发挥核心业务优势、何时需要通过新的商业模式来获得成功。
要想让大家透过表象，看到新商业模式能够带来的前景，企业就需要一幅前行的地图。 我们的做法分为以下简单的三步：
第一，要认识到，成功的起点根本不是去考虑商业模式，而是考虑面临的机遇，即如何才能满足客户的需求，让他们得以完成工作；
第二，制定计划，说明公司将如何以赢利的方式来满足客户需求；
第三，将新模式与公司现有的模式进行比较，确定为了抓住机遇要进行多大程度的变革。
当你完成了这3步后，你就可以知道公司是可以利用现有的商业模式与组织结构，还是需要设立一个新的业务单元，来实施新的商业模式。每个成功的 企业，都在通过有效的商业模式来满足客户的需求——不管它们是否清楚地理解了自己的商业模式。
什么是商业模式？我们认为，商业模式由4个密切相关的要素构成，这4个要素互为作用时能够创造与实现价值，目前来说其中最重要的是创造价值。
客户价值主张：凡是成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法——即帮助客户完成某项重要工作。在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题。只要理解了工作的含义以及工作的各个维度，包括如何完成工作的整个过程，我们就可以设计给客户的解决方案了。客户工作的重要性越高，客户对现有方案的满意度越低，而你提供的解决方案比其他可选方案越好（当然还有价格越低），你的客户价值主张就越优秀。我们发现，提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出圆满的解决方案。
赢利模式：赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素：
收入模式：产品单价×销售数量
成本结构：直接成本，间接成本和规模经济。成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本。
利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润要求每笔交易贡献的收入。
利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率——并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源。
人们往往把“赢利模式”和“商业模式”的概念混为一谈。事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。
关键资源：关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌这类资产，用以向目标客户群体传递价值主张；这里我们关注的是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式（每个公司也都拥有一般资源，但这些资源无法创造出差异化的竞争优势）。
关键流程：成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交付方式能够被大规模复制和扩展，这包括员工的培训与发展、生产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作。此外，关键流程还包括公司的制度和条例、绩效指标等。
上述4个要素是每个企业的构成要素。客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值；关键资源和关键流程则描述了如何交付客户价值和公司价值。
这一框架看上去再简单不过了，其力量蕴藏于各部分之间复杂的、相互依靠的关系。4个要素中的任何一个发生大的变化，都会对其他要素和整体产生影响。成功企业都会设计一个比较稳定的系统，将这些要素以连续一致、互为补充的方式联系在一起。
如何打造卓越的商业模式
为了阐明这一商业模式构成要素，我们来看看一家公司进行划时代商业模式创新的过程。
制定客户价值主张：如果没有确定一个清晰的客户价值主张，打造或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自人们很简单的感悟。比如设想一下：你在雨中站在路边，看到街道上有许多摩托车在汽车中间摇摇晃晃地穿来穿去；当你再近一些看这些摩托车时，发现大部分都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了！”或者“发展中国家就是这样——人们的生活很艰辛。”
当塔塔集团（Tata Group）的拉丹·塔塔（Ratan Tata）看到这一景象时，他想到了要完成一项艰巨的工作：为这些家庭提供更安全的交通工具。他知道，即使是印度目前最便宜的汽车，其价格也是摩托车的五倍，这是骑摩托车的家庭无法负担的。于是，为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车就成了一个有力的价值主张。这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。拉丹·塔塔还认识到，依靠塔塔汽车公司现有的商业模式，无法开发出这样一款廉价汽车。
客户价值主张最重要的特性是其精准度——如何只针对客户的工作，完美无缺地满足客户的需求。然而，这样的精准度往往是最难以达到的。企业在创造新主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点；它们将重点分散，试图面面俱到；而面面俱到的结果就是无法精准。
有一种方法可以确保客户价值主张的精准性，即考虑阻碍人们完成具体工作的四个最常见因素：资金、途径、技能和时间。
设计赢利模式：拉丹·塔塔认为，要想让那些骑摩托车的家庭拥有汽车，唯一的办法就是大幅调低车价，让这些家庭能负担得起。他想：“我是否可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把汽车价格定在2500美元左右，还不到市面上最便宜的汽车价格的一半。不过，这对其赢利模式带来双重挑战：既要大幅降低毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但他知道，只要能大幅提高销量，公司仍可赢利；而且他所瞄准的客户群潜在规模巨大。
确认关键资源和关键流程：在清楚地陈述了客户和企业双方的价值主张后，公司必须考虑实现价值所需的资源和流程。
以专业服务公司为例，关键资源往往是指工作人员，关键流程自然也与人员有关（如培训和发展）。对零售包装消费品公司来说，关键资源包括强大的品牌和精心挑选的渠道零售商，而关键流程则包括品牌建设和渠道管理流程。
很多时候起作用的并非资源或流程本身，而是二者之间的相互关系。为了使某个客户群圆满完成工作，企业几乎总要通过独特的方式来把关键资源和流程整合在一起。只要能做到这一点，企业大都能创造出持续的竞争优势。而且，只有先关注价值主张和赢利模式，才能够清楚地了解资源和流程之间应如何互为联系。
对于塔塔汽车公司来说，要满足其廉价车“Nano”的客户价值主张和赢利模式要求，就必须重新构想汽车的设计、制造和分销方式。为此，塔塔成立了一个由年轻工程师组成的团队，这些人不会像公司里比较有经验的设计师那样，在思想上受汽车厂商现有赢利模式的影响和制约。这个小组尽可能地减少汽车零部件的数量，使成本大幅下降。此外，塔塔还重新考虑了供应商策略，把Nano车型高达85%的零部件生产都进行了外包，所选择的供应商数量也比以前减少了近 60%，因此降低了交易成本，提高规模效益。
在生产线的另一端，塔塔构想了一种全新的汽车装配和分销方式。其最终目标是将模块化的零件运往一个由公司下属独立装配厂组成的联合网络，由该网络负责按订单生产汽车。如此一来，Nano的设计、生产、分销和服务就都可以采用全新的方式——而如果不是因为它建立了一个新的商业模式，这些工作根本无法完成。虽然一切还没有最后定论，但拉丹·塔塔已经解决了一个汽车的安全性问题。
在创建商业模式的过程中，制度、条例和指标往往是最后出现的。它们在新产品或服务被实地检测前可能无法完整构想出来，而且也不应该提前设计好。在最初几年，商业模式应该可以灵活变化。
何时需要新商业模式：老牌公司不应轻易进行商业模式创新。它们无需对现有商业模式进行根本性改变，就往往可以创造出颠覆性业务或是新市场。
不过，显然会出现这样的情况：创造新增长既要冒险开拓新市场，又要大胆创建新的商业模式。何时会出现这类情况？简单的答案就是“当现有商业模式的4个要素都需要进行重大改变时”。但是实际情况未必总会如此简单，这显然需要管理者发挥自己的判断力。
尽管如此，我们仍观察出5种通常需要改变商业模式的情况：
1. 由于现有解决方案价格太高或过于复杂，大量潜在客户被挡在市场外、需求有待满足的时候。在新兴市场中（或在发达市场中的最底层）普及产品就属于这一情形，如塔塔的Nano车。
2. 通过应用新的商业模式让新技术被充分利用（如苹果公司和MP3播放器），或者利用成熟技术进入一个全新市场（把军事技术用于商业领域，或把商业技术用于军事领域）的时候。
3. 当某个行业领域尚无“以完成客户的工作为核心”的理念时。这种情形在制造企业很常见。在这些领域中，企业关注的核心是产品或者客户群，于是它们对现有产品不断加以改进，结果使产品越来越大众化。而以客户的工作为核心的做法能够让企业重新定义赢利能力。
4. 需要抵御低端的颠覆性竞争者的时候。如果Nano车款成功推出，就会威胁其他的汽车生产商。这种情况就像半个世纪前的小钢铁厂一样，它们的炼钢成本极低，对大型的综合性钢铁厂带来严重威胁。
5. 需要对竞争基础的改变做出响应的时候。在市场中，随着时间的推移，合适的解决方案的定义也在不断变化，导致核心细分市场的大众化。
当然，除非企业对成功利用这类时机重塑商业模式有很大把握，否则不应强求。新建商业模式不仅对公司来说是全新的，而且从某种程度上来说，对整个行业或市场也是新的或划时代的——如果不是这样，新商业模式就毫无意义，只会浪费时间和资金。
下面这些问题有助于评估商业模式创新带给公司的挑战，能否产生满意的成果。如果对这四个问题的回答都为“是”，则说明公司成功实施新商业模式的机率很大：
你能否将所有工作贯穿于一个重点突出、引人注目的客户价值主张中？
你能否构建这样一个商业模式——让所有构成要素（客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程）共同作用，以最有效的方式完成工作？
你所能否创建一个新的业务开发流程，不受公司核心业务的制约？
综上所述，其任何的创新思维依托于“人”为本，而我们常说“孩子是祖国未来的花朵”，学校教育、家庭教育为社会根基、国际根基的重要性；2011年乔布斯死后，国务院总理李克强也问起“中国为何出不了一个乔布斯？”所以，我们对于创业创新的考虑更需要考虑所在的这片土壤本身而行。