目 录
一、中小企业的重要作用和面临的问题……………………………………………4
二、中小企业战略理论发展…………………………………………………………9
（一） 外部环境重心论……………………………………………………………9
（二） 企业能力理论………………………………………………………………11
（三） 动态能力理论………………………………………………………………12
（四） 生态系统理论………………………………………………………………13
（五） 合作竞争理论………………………………………………………………14
三、 几点思考………………………………………………………………………15
（一）中小企业如何进行发展战略的研究…………………………………………15
（二）中小企业的战略制定和执行…………………………………………………17
四、 结论与建议……………………………………………………………………23
内 容 摘 要
我国开始改革开放以来，经济步入高速增长期，中小企业得到了较为迅猛的发展，与发达国家相比，我国的中小企业在数量上堪称“中小企业王国” 。近年来，我国经济繁荣、社会稳定、经济持续稳定地增长，这在很大程度上取决于中小企业的发展。在当今高速发展时期，每天都有大量中小企业出现，同时每天几乎也有相同数量的中小企业死亡，其中大部分企业的消亡正是缺乏企业发展战略的直接后果。企业战略研究就是企业发展规律性的东西，任何企业都无法回避。
本文根据我国中小企业的发展历史、现状，阐明了中小企业在国民经济中的重要作用以及加入WTO后的巨大发展机遇，同时指出了现在我国的中小企业存在的一些典型的问题。而这些问题正是由于中小企业的经营者缺乏缺乏战略眼光、缺乏经营理念、缺乏产业定位或者企业的发展战略不能适应企业资源、企业盲目发展扩张等所造成的，因此合适的企业发展战略对于企业生存、发展、壮大具有重要的指导意义。接着文章第二部分把20世纪90年代以来企业战略管理理论研究中，理论界和实践中有较大影响的5种理论做了详细的分析与介绍，从中可以看出企业战略不仅仅要以单一企业的生存与发展为目标而且要注重企业之间合作和竞争关系，实现共赢。
最后，结合上述几种理论和我国中小企业特点，从战略的制定、战略目标制定与组织实施两个方面分析企业如何进行战略管理。战略的制订应从内部资源的配置和使用分析和外部环境的审视和定位。搞好内部资源分析工作，可以使企业准确地弄清自己的优势与劣势，弄清楚造成劣势的原因，从中找到挖掘内部潜力的方向。同时，企业必须以外部环境为依据，弄清面临的发展机会与威胁，把握发展的有利条件和不利因素，才能为企业制定正确的发展战略提供充分和可靠的依据。发展战略只是概括性、方向性的基本框架，而要使战略真正落到实处，还必须进一步根据企业发展战略制定战略目标，寻找实现战略的具体措施，将发展战略具体化。
关键词：
中小企业战略、战略管理、经营理念、产业定位、核心竞争力
中小企业发展战略研究
在我们的周围，常常看到我们身边的这些中小企业，在经过创业之初的艰苦奋斗之后，拥有了一定的社会资源，取得了一定的市场地位，由于对生存环境的认识不够清晰，不重视战略的选择又或战略选择失误，加之战略管理失位，日常运行管理失准，使企业发展和企业寿命受到严重制约。调查发现在市场现实中，我国中小企业的寿命仅为2.9年[ 黄孟复，《中国民营企业发展报告》，社会科学文献出版社，2005年。]。中小企业如此短的寿命周期，留给我们太多的思考，加之在我国经济发展中的重要地位以及现实中的实际情况，就急切地需要中小企业走适合自己的道路，寻求适合本企业实际情况的发展战略。我们现在面临的环境变化迫使我们必须关注企业发展的战略问题，我们的很多企业所走的路和正确的企业发展方向背道而驰，就是再怎么努力可能也得不到成功。我理解，要求我们关注企业发展战略研究的现实变化包括：（1）、全球贸易一体化进程的不断推进，改变了我们企业要面对的竞争对手，他们不再是来自我们家门口的，更多更有力的对手来自地球的另一面。（2）、信息技术的高度发展使企业内部机密的保护越来越困难，企业的经营活动和谋略常常很快的就会在市场上暴露，企业间的竞争格局变化越来越快速，对发展战略的调整要求就越来越及时。（3）、目前，国内的企业中真正意义上的有竞争力有市场影响力的大企业很少，大多数企业是跟随着市场的脚步一起发展的，在夹缝中生存的，因此，他们的生存和发展更需要正确的战略指导。（4）、我们国家正处在一个高速发展时期，每天都有大量中小企业出现，同时每天几乎也有相同数量的中小企业死亡，其中大部分企业的消亡正是缺乏企业发展战略的直接后果。企业战略研究就是企业发展规律性的东西，任何企业都无法回避。
一、中小企业的重要作用和面临的问题
关于中小企业在我国经济中的重要作用大致可以归结为如下几个方面：（1）、发展中小企业是解决我国当前就业压力的有效途径。由于国有企业改革过程中下岗待业职工越来越多，就业问题成为国家经济政策方面的主要问题。与大企业相比，多数中小企业都使用更加劳动密集的技术，所以发展中小企业有助于缓解目前的就业压力。实际上，虽然中小企业的作用远不止于此，但正是中小企业的这一特性，才使得中小企业日益为人们所重视为期不远。（2）、发展中小企业是实现技术创新，推动技术进步的重要手段。与二战之前不同，本世纪六、七十年代以来逐渐兴起的以信息技术和生物技术为核心的新技术革命主要是在中小企业中，至少是在大量中小企业的推动下发展起来的。在本世纪中期以前，发达国家的经济中中小企业所占比例一直有下降的趋势；在本世纪中期尤其六、七十年代之后，中小企业又开始大量发展。这表明中小企业是适应这一科技进步新趋势的。（3）、发展中小企业是防止垄断，保持经济效率的必要措施。这一点在美国的经济政策中表现得很突出。（4）、发展中小企业有助于防止收入两极分化、维护社会公平。中小企业的这一作用是与它促进就业的功能分不开的。在中小企业中，业主的收入不会与雇员产生太大差距。同时，如果中小企业部门相对发达，经济的失业率就比较低。这样，随着中小企业的成长，社会成员的收入大体上会比较平均地增长。在这方面，台湾经验是很有借鉴意义的。（5）、发展中小企业也是提高大企业产品竞争力的必然选择。现代生产是在大企业与中小企业分工合作的体系中完成的。大企业通常把其产品组件中比较标准、劳动较为密集、技术含量比较低的零部件分包给许多中小企业，以减少自身的投资规模和管理难度、增加经营的灵活性。因此，如果我国的中小企业不发达，大企业的竞争力也必然要大打折扣[ 金一心，《问题还在垄断》，2006年。]。
我国开始改革开放以来，经济步入高速增长期，中小企业得到了较为迅猛的发展，与发达国家相比，我国的中小企业在数量上堪称“中小企业大国” 。近年来，我国经济繁荣、社会稳定、经济持续稳定地增长，这在很大程度上取决于中小企业的发展。我国的中小企业工业总产值和实现的利税，目前分别占全国的60%和40%左右。在流通领域，中小企业工业占全国零售额的90%以上，中小企业的出口创汇额达到全国出口创汇总额的60%。此外，中小企业还提供了大约75%的城镇就业机会，不仅安置了大量的城市下岗职工，还吸收了大批农村剩余劳动力，有力地解决了农村剩余劳动力的转移和就业问题，从而保证了社会的稳定和经济的发展[ 国家五部委局联合发布《中小企业标准暂行规定》。]。前些时候，由国家信息中心、国务院发展研究中心中国企业家调查系统等单位联合对我国中小企业的经济发展状况进行了调查和分析，专家发现一些地区经济发展与当地中小企业发展水平有着密切而重要的关系。改革开放后，理论界提出了“以公有制为主体，多种经济成分并存，共同发展”的理论。在个体私营经济、三资企业作为社会主义经济“补充”的理论前提下，中小企业主要在轻工业和第三产业迅速发展。在两大传统产业结构——传统农业与现代城市大工业的夹缝中，因乡镇企业的崛起(其产值已近乎二分天下)而形成三足鼎立之势。乡镇企业的发展，一方面开辟了农村剩余劳动力转移的新途径，降低了转移成本，并减少了大量剩余劳动力转移给城市带来的压力：另一方面可为加大农业投入提供积累，反哺农业，以实现农业现代化，最终实现工业现代化。因乡镇企业多为中小企业，故乡镇企业的迅速发展，使我国中小企业进入辉煌时期。1992年“十四大报告”明确提出改革的目标是建立社会主义市场经济体制；1997年“十五大报告”又指出，非公有制经济是我国社会主义市场经济的“重要组成部分”。对个体、私营等非公有制经济应继续鼓励，引导，使之健康发展。亚洲金融危机以后，我国面临出口下降、内需不振、国企职工下岗增加等诸多难题，官方对中小企业的发展予以高度重视，出现中小企业热。1999年，在修改《宪法》时，进一步明确了私营经济的法律地位，使中小企业按投资方式和财产责任形式分类的法律框架基本形成；近年来，相继出台了《公司法》，《合伙企业法》和《个人独资企业法》，初步明确了中小企业的法律地位[ 武亚军，《90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势》，南开管理评论，1999年第2期]。2000年9月份，国家经贸委正式出台了《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》，这是我国改革开放20年来出台的第一个鼓励促进中小企业建康发展的文件，对中小企业发展具有重要的推动作用。2002年7月九届全国人大常委会第二十八次会议通过了《中华人民共和国中小企业促进法》，这是我国第一部关于中小企业的专门法律。它标志着我国促进中小企业发展正式走上规范化和法制化轨道，这是一件关系到国民经济和社会发展全局的大事，也是我国中小企业发展史上的一个重要里程碑。《中小企业促进法》提出，国家对中小企业实行积极扶持、加强引导、完善服务、依法规范、保障权益的方针，致力于为中小企业创立和发展创造公平竞争的外部环境，并明确提出将在财政、金融和税收等多方面加大扶持力度，鼓励和支持创业，技术创新，加强中小企业社会化服务体系建设，以促进中小企业健康发展。
我国中小企业在加入WTO后，中小企业就会赶上全球化及信息化、新经济这个契机，将加速其资本积累进程，获得高速发展的机会。从长远来看，加入WTO对我国中小企业参与国际分工合作、提高产品及服务的国际竞争力有着巨大的推动作用：（1）、有利于中小企业劳动密集型产品拓展国际空间。我国作为一个人口大国，生产劳动密集型产品在我国与美、日、欧等发达国家相比时较占优势，发展劳动密集型中小企业也是我国产业结构调整的基本政策。加入WTO以后，普惠制使得中小企业所生产的劳动密集型产品进入国际市场的障碍大大降低，竞争力大大提高。这对扩大就业以及劳动密集型中小企业的发展无疑会产生促进作用。（2）、外资的涌入给中小企业的同步发展提供了契机。中国加入WTO以后，外国资本在中国将享有与国内资本平等的国民待遇，这就会刺激国外资本在中国的投资冲动，投资增加又会通过投资和乘数效应带动诸如服务业、生产配套产品、零部件等之类的附属企业迅速成长，这些附属行业的成长，主要靠中小企业来完成。这也给中小企业新开辟了一个广阔的领域。（3）、加入WTO有助于中小企业与国际惯例接轨，促进中小企业的全面规范化发展。中国加入WTO以后，实际上是给国内中小企业提供了一个与世界发达国家共同竞争、共同发展的机会，从长远来看，中小企业的管理水平和综合素质将得到提高。
对于，现在我国的中小企业而言又存在着以下具体问题：（1）、中小企业自身素质有待提高，中小企业主的素质面临着巨大的挑战。这些中小企业的创业动机最初主要是出于市场机遇的吸引，由强烈的进取心、自我意识和利益的驱使，充分发挥企业家精神建立基业。改革开放初期，这些企业在短缺经济时代，凭借创业者对个人价值、事业和财富追逐的创业及冒险精神而快速成长和发展起来。企业家们充分尝到了只顾眼前利益的谋求短期效益的甜头，在其头脑中形成了固有的“成功的思维模式”，即眼睛向外，靠机会带动企业发展。在市场经济条件下，企业必须首先依靠市场来维持自身生存，再求得发展壮大。这样，企业家因自身作为企业的领导者的特殊地位，便与企业在市场中的命运息息相关，因此，企业家的素质就显得格外的重要。在我国许多中小企业经营者们在创业时期，其企业家创业和冒险精神得到充分发挥，但是，由于先天的不足，而后天又缺乏自我提高、自我完善，缺乏现代企业家应具备的素质，这样的企业，这样的企业家“能够一时，不能够一世”。（2）、中小企业本身的经营活动的范围狭窄。对于中小企业而言，企业规模效应小，自身素质偏低，产品技术含量低，质量差，成本高。企业的生产经营管理活动，主要面向国内市场和局部市场，难以开拓国际市场，再加上我国加入WTO以后，随着关税降低，保护性政策的丧失，一方面国外的高技术含量、性能优越、价格低廉的商品将大量涌入中国市场，使我国技术含量低、质量相对较差的商品市场占有率大为下降；另一方面国外商品的进入也会降低商品的价格，使得国内一些高成本、粗放经营的中小企业惨遭淘汰。国外商品对国内中小企业产品的这种挤出效应和替代效应将使国内中小企业在技术密集型产品市场上受到很大的压力。另外，技术开发和转化能力差也是中小企业存在的通病，许多中小企业仅仅是利用原始方法进行简单的粗加工或仿制，技术开发创新投入极少或根本没有，新技术很难采用，导致中小企业发展后劲不足。在过剩的经济条件下，怎样增加品种、提高质量、改善服务、防止污染、提高效益和竞争力，成为摆在众多中小企业面前的一个重要课题。（3）、管理人员素质不高。由于中小企业创业型的比较多，加上企业形态的限制，使之缺乏专业化的管理者，管理人员来自不同阶层，很多不是职业经理人，没有受过正规的管理训练，加上社会认识和待遇的偏差，就更难以吸引到高素质人才，使得中小企业的管理梯队结构缺失，管理人员素质不高，故生产管理中的失误，企业决策的失误较多，经营战略中的失误较多。（4）、地方保护主义严重，部分地区，行业市场秩序较混乱。我国一些地方政府为维护本地区局部利益，实行地区封锁政策，造成地区之间产业结构趋同，重复建设，投资分散，难以形成规模经济，效益低下。落后企业往往得到特殊照顾等一系列问题。入世后，外国产品和资本将面对统一开放的全国市场，而国内企业却仍受制于地区壁垒，人流，物流，资金流，信息流不畅。进入地区外市场，尤其是跨地区投资和资产重组，依然阻力较大。这样的问题就使得我国中小企业的发展战略多了一些中国特色[ 张伟，《中小企业发展中存在主要问题分析》，郑州大学，2006年]。
具体到中小企业的战略问题，我认为当前我国中小企业几乎都是在“无战略”指导下诞生、成长起来的，因此，这些中小企业的经营者战略意识非常淡薄。正如柳传志先生所讲，“中国中小企业和民营企业最缺乏的是战略思维和战略决策，因为是时势造英雄，而不是英雄造时势”。其实中小企业创业之初也是有战略的，是一种跟着别人走、跟着感觉走的无意识的“跟随战略”，这在事实上也是一种战略。然而，经过若干年的创业发展，企业内外环境早已发生了深刻变化，这种变化给中小企业的发展提出了一系列的新问题、新挑战和新机遇，但是，绝大多数中小企业对这一切无动于衷、反应迟缓，处于无以应对的被动局面。这种战略危机导致企业决策短视，甚至杀鸡取卵，进而带来资源配置、投资决策、经营目标、管理体系、人才培养储备等诸多因素与客观要求和未来需要的严重错位。
我国中小企业在战略方面存在的问题主要表现在以下几个方面。（1）、缺乏战略眼光，企业行为短期化严重。一提到战略管理，人们就觉得好像是大公司，大企业的事。其实，战略管理对于中小企业来说更为重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来的。正是这种偶然性和突发性，使很多中小企业一开始就没有一个完整的创办企业的规划。没有长远发展规划的结果造成了企业目光短视，只看眼前利益，看不到未来的发展变化及企业的应对措施，这就使得一个看起来经营状况很不错的企业，转眼间就会变得一团糟，面对已不受市场欢迎的产品，只能束手待毙。（2）、缺乏经营理念，缺乏产业定位。美国经济学大师德鲁克指出：“中小企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。”[ 彼得·德鲁克，《管理：任务、责任、实践》，中国社会科学出版社，1987年。]这就是说，中小企业应根据自身的实力选择一个可以发挥自身特长的经营领域。我国许多不成功的中小企业，在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的经营理念和定位，总是跟在别人的后面，结果总是处于被动的局面，处于利润最薄的下层，一有风吹草动，很容易被市场淘汰出局。如今的市场已经不是改革开放初期的那个卖方市场，今后的市场只会越来越规范。因此，中小企业要有一个明确的经营理念和产业定位才能确保其获得长远发展。（3）、 企业的发展战略不能适应企业资源，企业盲目发展扩张。中小企业战略失败的更深层的原因则是这些企业的发展战略严重缺乏基础，与企业资源不相适应。审视这些中小企业制定的发展战略就会发现，战略的目标与企业当前的生产经营状况实在相距太远，有的甚至风马牛不相及，这样的战略对于中小企业的危害程度，有时甚至比没有发展战略更大。
二、中小企业战略理论发展
综观20世纪90年代以来企业战略管理理论研究的历程，理论界和实践中有较大影响的理论有5种：外部环境重心论、能力理论、动态能力理论、生态系统理论、合作竞争理论。
（一） 外部环境重心论[ 迈克尔.波特，《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》。]
作为把战略用于企业管理的第一人巴纳德，首先将组织理论从管理理论与战略理论中分离出来，认为管理工作的重点在于创造组织的效率，强调企业组织与环境相适应，这种“匹配”的思想成为现代战略分析的基础。而关于战略领域分析框架的创建应该归功于肯尼斯·安德鲁斯，他在其开创性的著作《公司战略概念》中通过组织的实力与弱点及市场环境的机会与威胁的方式将战略定义为公司能干什么与它可以做什么之间的一种配比，并将战略划分为四个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是企业生存和长期发展所面临的外部环境因素，而公司实力与个人价值观和渴望则是企业能够可持续发展的内在动因。尽管安德鲁斯的战略分析框架一开始便受到人们的重视，但管理者都不知怎样系统地评价等式的每一边。而在这一方面取得突破性发展的便是迈克尔.波特的著作《竞争战略：分析产业与竞争者的技术》，他通过产业经济学的理论分析方法，认为产业结构决定企业的竞争状态，从而引导企业的竞争战略指向，这就是在20世纪80年代流行的定位学派的观点。波特明确指出，在企业考虑战略时，必须考虑其所处的外部环境，而行业则是企业经营所面临的最直接的环境。那么，企业战略制定就必须考虑两个方面的因素：（1）、企业所处行业的结构；（2）、是企业在所在行业中的竞争地位。并且，波特以五力量图为分析工具，指出了产业结构决定了产业的平均获利能力，从而对单个公司的战略利益具有较强的影响。波特的产业结构分析方法实际上是基于企业在整个行业中所处的位置，把重点放在了整个产业水平这个外部环境上。此外，以外部环境为重点的战略观念还形成了环境学派，它强调了外部环境对企业长期发展的作用，要求企业必须适应其生存的环境，充分了解并掌握环境变化的特点，从而使企业能在竞争中获得一席之地并获得进一步的发展。该学派还认为企业在特殊情况下必须发挥其主观能动性，对外部环境的变化通过采取一定的措施来适应甚至是影响新的环境，从而掌握生存的主动权。
（二） 企业能力理论[ 李卫军，《信息化与我国中小企业核心竞争力研究》，武汉理工大学，2006]
该理论建立在企业内在成长理论基础之上的，其源头可以追溯到古典经济学家亚当斯密的劳动分工理论。其后，阿尔弗雷德，马歇尔，萨尔尼科等则进一步发展了企业能力理论。但企业能力理论直到20世纪八九十年代才成为战略管理理论的主旋律。20世纪早期的实证研究，证实了位势学派的产业分析模式并不能解释产业中长期利润的分散程度比产业间利润的分散程度要大得多的这一事实，以及位势学派产业分析方法对稳定环境的依赖，使得对企业持久竞争优势研究的重点从产业转向企业内部。这样能力理论取代波特的产业分析成为主流战略管理思想。时至今日，战略管理研究专家仍然把企业拥有的特殊的资源与能力作为影响企业长期竞争优势的源泉。普拉海拉德与哈默于1990年引入了“核心竞争力”一词，企业竞争优势的获得及战略管理的观念，也就从公司的外部转向企业的内部。企业能力理论的出现源于对传统竞争战略管理理论不足的认识，认为企业的利润并非完全来自于市场的机会、市场的发展状况和产业结构等外部因素，更重要的是来源于企业内部的资源和能力。产业内公司之间的利润率分散程度要比产业间的利润率分散程度大得很多。赛尔兹尼在《行政管理中的领导艺术》一书中也谈到诸如人员及经验等组织内部因素对企业竞争优势的影响，而如安德鲁斯更是使用了“独特竞争力”概念，指出了企业不但能做什么而且在哪些方面能做得更好。并且，另外有些学者还强调了无形资产的重要性及其对企业竞争优势的获得所起的重大作用，企业的品牌，声誉，员工的团结及对组织的忠诚，消费者的信任等无形资产都是企业能够获得长期竞争优势的重要途径，一个成功的战略可以从全力开发利用这些要素而找到成功答案。能力理论的逻辑思维是：企业核心能力识别和企业的机会空间分析，树立战略意图－制定基于核心能力培养和应用的战略规划－选择合作伙伴来发挥核心能力的杠杆作用，战略实施－企业超额利润的获取和企业的持续发展。基于能力的企业战略，首先分析企业的核心能力所在和基于核心能力发挥的机会，在此基础上树立企业的战略意图和制定现有核心能力发挥与未来核心能力培养的规划，为将自身的资源专注于核心能力之中，必须选择和培养合作伙伴，从而发挥核心能力的杠杆作用，然后实施战略，实现企业的持续发展。
（三） 动态能力理论[ 提斯、匹斯安欧、舒恩，《静态规则与动态能力》，1994年。]
在动荡的环境中，竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉，有人称这种现象为超竞争。在一个技术飞速进步和偏好多变的超竞争环境中，一个停留在已有优势地位、仅仅追求收获已存在的竞争优势来源的企业，很快会被更富创新的竞争对手所取代。国内外的一些学者认为，用熊彼特的“创造性毁灭”的观点来构建企业竞争战略的思想是颇有益处的。在超竞争环境中长期成功的道路不是试图维持长期竞争优势，而是通过不断地创新追求一系列暂时的优势，使得企业比产业中其他企业总领先一步。但沉没成本效应、替代效应以及创新的路径依赖使得战略调整呈现一定的刚性。战略调整中的刚性使得企业无法保持动态战略适应。基于以上考虑，动态能力这一崭新的概念被提了出来，其理论随之得到了很大的发展。动态能力，是指企业保持或改变其作为竞争优势基础能力的能力。有学者认为，具有有限动态能力的企业，不能培养竞争优势并使竞争优势的来源适应时间的发展，企业最终会失去其生存的基础。而具备很强动态能力的企业，能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。标准的能力理论认为，企业的特殊能力是给定的，其研究的重点在于给定能力的利用。而动态能力理论则将研究的重点，放在了企业用以积累影响学习与研究进程的机率和方向的机制上。动态能力理论，认为企业只有通过其动态能力的不断创新，才能获得持久的竞争优势。动态能力论，则将焦点放在创新的开拓性动力上，强调以开拓性动力克服能力中的惯性。它更加关注企业的动态效率，而将静止效率放在次要的地位。开拓性动力通过促进创新和创造新的规则与能力为企业的竞争优势提供了长期基础。在动荡的环境中，动态能力崇尚建立开拓性学习能力。开拓性学习能力并不是为了特定的生产目的，而是为了在长时间内向企业提供新的战略观念而进行的侧重于变革的学习。开拓性学习显示了对路径的较少依赖，且相对要混乱得多，也显示了以试错法为基础和以建立新能力、新规则为特征的研究过程。动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析－定义新的创新机遇－制定响应新的机遇的战略－寻找完成新创新机遇的合作伙伴－合作竞争－新的竞争优势并结束现有合作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竟争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，在回到起点去寻找新的创新机遇。通过不断创新来保持企业在超级竞争环境下的持续发展。建立在开拓性动力之上的企业动态能力呈现出开放性的特征。企业动态能力是企业内部学识、吸收性学识或引进性学识有机结合的产物。动态能力论强调建立从外部途径吸纳知识，一方面是资源与能力，另一方面是机会的特殊能力。吸收性知识在企业内部和外部资源与能力之间起到了桥梁作用。相对于强调企业能力内部化积累的标准能力论，动态能力论则通过其开放性而获得灵活性，从而减少了能力中的刚性。
（四） 生态系统理论[ 穆尔，《竞争的衰亡》，1996年。]
无论是外部环境重心论、能力理论、还是动态能力理论，它们都是以单一企业的生存与发展为目标。但市场竞争条件下的企业，在竞争的大海中变得越来越聪明，逐步意识到企业之间合作的重要性。各种各样的战略联盟也就相继出现，有销售方面的，有R&D方面的，也有价格方面的，等等。战略联盟可以说是社会发展的必然产物，随着全球化经济的影响，使得原有企业的技术、市场营销水平及管理大公司的能力受到来自于世界各国公司的挑战，尤其是新的行业，如电子计算机产业，这些新企业掌握着新的技术，即使是传统的产业，如汽车产业，新进入者能够更快适应变化的市场要求，企业若保持长期发展，就必须与世界各行业的领先者保持着联系。生态系统理论研究，源于对网络经济环境下市场的认识及商业生态系统和混沌理论的研究。把系统的方式用于企业战略，认为企业不能被看作是单一行业的一个成员，而应被看作是跨越多个行业业务体系的一部分。在一个业务生态系统中，公司围绕一个新的创新而共同进化其独特的能力；它们相互合作与竞争以支持新的产品，满足顾客的需求，并最终吸收下一轮的创新。他认为，网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，企业与其他组织之间存在“共同进化”关系。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统。因此，他强调企业战略管理必须有“新的语言、新的战略逻辑和新的实施方法”，用全新的理论——商业生态学来全面阐述了商业生态系统的企业战略。该理论的核心逻辑是复杂性，反映了企业战略在动态非线形的复杂环境下，要以创建一个商业生态系统、注重嵌入于系统的不同参与者和过程的动态张力及其相互关系为重点。
（五） 合作竞争理论[ 乔尔·布利克、戴维·厄恩斯特，《协作型竞争》，1998年。]
该理论源于对竞争对抗性本身固有的缺点的认识和适应当今复杂的经营环境。企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动必须进行竞争，也有合作，提出了合作竞争的新理念。为避免企业之间的直接冲突，可以利用博弈论来构筑企业的战略，从而使竞争的企业达到双赢的目的，以避免你死我活的竞争状况。它是对网络经济时代企业如何创造价值和获取价值的新思维，强调合作的重要性，有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端，为企业战略管理理论研究注入了崭新的思想。同时，利用博弈理论和方法来制定企业合作竞争战略，强调了战略制定的互动性和系统性，并通过大量的实际案例进行博弈策略分析，为企业战略管理研究提供了新的分析工具。
合作竞争战略管理理论的核心逻辑是共赢性，反映了企业战略在网络信息环境下，要以博弈思想分析各种商业互动关系、与商业博弈活动所有参与者建立起公平合理的合作竞争关系为重点。哈佛商学院的迈克尔.波特更是提出“群”与新竞争经济学的概念。群既包括一批对竞争起决定作用的产业实体，也包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品的制造商及与技能技术或投入相关的企业，此外，产业群还包括提供专业化培训、教育、信息研究和技术支持的政府及其它机构，等等。每个群总能使每个成员受益，而且由于它比分散、随机的买卖双方之间的市场交易在空间位置上更具相近性，群内部企业之间的重复性交换也有利于双方的相互协作与增加信任，这就缓解了垂直一体化或创建及维持正式的联盟网络与合作伙伴关系所带来的管理上的不便，同时，群还是组织价值链的一种方式。其作为一种具有效率、灵活性方面优势的组织形式，更具有组织活力。群的创建使企业具有了获得雇员与供应商、专业化信息、其它专业性机构与公共物品的有效途径，同时使企业具有由于广泛的合作而产生的总体力量之和大于各部分之和的互补性。此外，群还为企业竞争提供了压力及动力，这是由于在群内部，甚至是非竞争性或非直接竞争的公司之间，面临着增强竞争性的压力，且希望在本区内获得良好发展的目标也促使公司决策者试图击败一个个竞争对手，并且群使同行业企业业绩的比较更为方便。因此，群是一种有效的合作竞争模式。合作竞争理论的逻辑思维是：绘制价值链－确定所有商业博弈参与者的竞争合作关系－实施战略来改变博弈－分析和比较各种商业博弈结果－确定合作竞争战略－扩大商业机会，实现共赢。
三、几点思考
（一）中小企业如何进行发展战略的研究
每个企业的发展战略，因时而异，因地而异，因人而异，因事而异，并没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么，靠什么和怎么干等三大方面的问题。制定企业发展战略的基本顺序是：战略调查，战略提出，战略咨询，战略决策等四个阶段。具体到中小企业怎么做时，我认为，由于大部分中小企业，资金规模实力比较小，企业的建立和发展核心人物在企业里站绝对地位，基本上一个企业的命运和一个企业家的命运牢牢的联系在一起。由于中小企业是建立在一个创建人基础上的，这样大致有以下几个方面中的一个或者多个资源：自己有资金或有金融能力；有一项或多项核心技术；市场网络关系；有固定的客户关系或市场渠道；能够整合一定的社会资源。然而，对中小企业来说，不可能养得起战略管理规划人员，所以，“借外脑”是企业进行发展战略研究的最好办法：
1、委托专业的咨询顾问机构
战略管理研究需要专业的行业专家及咨询专家的参与，很多企业不可能独立进行这方面的研究，委托专业的咨询机构研究企业发展战略是比较可行的办法，也是社会分工的越来越细的一个必然表征。在选择咨询公司的过程中，要注意的是不能唯名，不能唯大，不能唯能，选择的标准是最合适的那一个。大型的咨询公司，并不一定就合适中小企业，他们高昂的咨询费用也是中小企业所不能接受的。还有一些国外的咨询公司由于对我国国情的把握不是很到位，在做中国企业战略研究案例时，也出现明显的“水土不服”的问题，和国内优秀的专业咨询机构合作，才是中小企业的合适选择。一些国内咨询行业的领先企业，针对中国中小企业战略发展问题开发出了适合中小企业的发展战略模块，这是很有实用意义的。这个模块以市场为导向很好的解决了中小企业遇到的短期市场开拓的问题（生存问题）；长期稳定持续发展问题（发展壮大）；模块中对企业竞争能力的培养（核心竞争力）；中国特色的企业组织机构建立及激励考核。针对后期方案执行的调整，还提供了常年的顾问服务。这样的形式就为目前我国中小企业发展战略咨询，提供了一个较好的模式。对于，在委托咨询公司作企业发展战略之后，企业也不是全听全信，还是要进行内部充分的讨论，征求外部各方面的意见，并把意见纳入咨询公司提供的战略研究当中，最终才能得到一个合适企业发展的战略计划。
2、借助政府行业行政部门和行业协会
在企业自身管理人员能力素质达标的情况下，可以邀请政府行业主管部门专家及行业协会的专家配合企业自身的战略研究人员，开展独立自主的战略研究。这种方法的不足在于，企业发展战略研究需要专业的工具和绝对大量的信息资源，政府行业主管部门或行业协会，大多是政策专家和技术专家，他们是进行战略咨询必须的但不是全面的。另外还要注意的是：发展战略研究对企业发展具有里程碑的意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时实施前要充分发扬民主，广泛听取各部门的意见，广泛征求社会有关方面的意见，正所谓当局者迷，旁观者清，这些意见，尤其是不同的意见，可能正是决定存亡兴衰的关键。企业的发展战略应该由企业领导集体决策。
此外，企业开展发展战略研究需要注意的问题还有：首先，一定要有明确的切实可行的战略思路和目标；第二，战略分析不要生搬硬套已有的模型化的战略规划，要具有可操作性；第三，中长期发展计划，年度计划和战略规划要相辅相成，紧密结合；第四，以财务预算管理和目标责任制作为年度计划的支持。
（二）、中小企业的战略制定和执行
对于一个企业，尤其是中小企业来说，有很多事情要做，但战略的制定、战略目标制定与组织实施是其中最重要的两个部分。一个正确的战略可以使一家企业快速成长乃至获得极大成功，而正确地执行战略，可以使一家走向死亡的企业得到拯救。
1、战略制订
企业的生存和发展，与外部环境及内部资源有着密切的关系。因此，如何把握外部环境的现状和将来的变化趋向，优化内部资源，利用有利发展机会，避开威胁因素，是每个企业发展过程中所面临的重要问题。
（1）内部资源的配置和使用。
企业内部资源是企业人力、物力、财力、管理、技术诸因素的结合，它是实施战略的资源保障。搞好内部资源分析工作，可以使企业准确地弄清自己的优势与劣势，弄清楚造成劣势的原因，从中找到挖掘内部潜力的方向。
内部资源分析的重点应放在以下三个方面：
a、企业组织机构分析。企业组织机构合理与否，直接影响企业的运作效率。企业有了合适的组织结构，可以更快地推出新产品，更好地提高产品质量，更快捷、全面地满足顾客的要求。组织机构分析重点内容有：组织机构设置是否合理；组织内部职位的设置情况及各个职位的管理幅度；整个企业组织和各个局部组织的管理层次；组织内权力的分配情况；职位标准的规定；组织气氛和组织内信息的沟通情况；企业中高层领导对本企业组织方面存在问题的看法和组织变革的设想等。通过对组织机构的调查分析，可以发现现有战略与组织机构不适合的方面，从而进行组织变革，提高企业管理的效率。企业可以通过组织创新去发展和完善企业间的组织联系，实现资源整合、优势互补，创造新的、强大的竞争力。一般来说，企业根据外部环境和内部资源制定了什么样的战略，就要求有什么样的组织与之相适应，以便为战略任务和目标的实现提供保证，这是组织变革与创新所必须遵循的一条基本原理——战略决定结构，结构为战略服务。概言之，企业只有根据环境变化而迅速调整自己的内部组织结构，才能在错综复杂、瞬息万变的市场竞争环境中长期生存与发展。
b、企业制度分析。制度不仅同投入和技术共同推动经济增长，同时制度又对投入和技术起着保证、激励的作用，因此制度本身身兼内生、外生变量的双重角色的重要作用。一个良好的市场化制度机制，能够鼓励企业不断追逐新的获利机会，培养企业的市场竞争意识，使之掌握足够的准备知识以进行比较、选择和创新。一个有效的市场化制度机制，能使企业理性地采取积极的措施，主动实行制度的新旧更替，这个过程的“时滞”越短，企业发展速度就越快。制度分析的根本目的在于：加强系统功能，降低系统成本，减少系统无效劳动，确保企业高效运行。企业制度分析的重点问题是：现有的企业制度是否适应市场竞争环境？运行是否规范？用人机制是否有问题？如果存在弊端，根本原因是什么？制度改进的途径是什么!需要具备什么条件？等等。
c、企业能力分析。企业能力体现在多个方面，是生产、技术、管理、融资、投资、营销、创新等能力的综合反映。企业能力分析的目的在于预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展战略建立在切实可靠的基础上。企业能力分析的基点是将现有企业能力与实现战略目标所必需具备的能力相对比，找出两者的差距，并制订提高企业能力的战略计划，使企业战略目标得以顺利地实现。企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在分类基础上，要切实掌握企业现有能力的实际状况，这关系到发展战略计划提出的合理性，是企业能力分析的关键。最后，通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。关于企业能力的评价，总的评价思路是将现有企业能力与按某基准所要求的企业能力相对照。评价的难点在于评价基准的选定。目前采用的基准有两种：一是主观基准，即由评价者设定的企业理想能力；二是客观基准，即竞争企业中或其他行业中的优秀企业的能力。
内部资源分析的方法主要有：雷达图法、产品评价法、战略要素分析法和SWOT分析法[ 刘冀生,《企业经营战略》，清华大学出版社，1998年。]。从目前来看，实用价值较大、易于操作、应用较为广泛的是SWOT分析法。这种分析方法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部资源的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地从内外环境资源的相互联系中作出比较深入的分析评价。需要说明的是，SWOT分析法属于定性分析方法，在制定发展战略过程中，仅有上述分析还远远不够，还必须结合定量分析方法，从市场、质量、产量、价格、成本、技术、效益等方面，与竞争对手或同行先进企业比较，逐项对企业的内外环境资源综合情况作深层次分析，从所列关键要素中归纳出问题的实质，进一步明确企业的潜在威胁与机会、优势与劣势，为制定发展战略提供可靠依据。
（2）、外部环境的审视和定位。
外部环境是与企业有关的外界因素的结合，包括政治环境、经济环境、社会环境、技术环境、市场环境、资源环境等，它对战略的制定、实施具有决定性的影响。外部环境一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，对企业的生存提出挑战。尤其是在当今高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度、反应能力，以及对环境变化的适应程度，决定着企业的发展前景。企业必须以外部环境为依据，弄清面临的发展机会与威胁，把握发展的有利条件和不利因素，才能为企业制定正确的发展战略提供充分和可靠的依据。外部环境复杂多变，涉及因素较多，企业无力把这种复杂的环境全部调查清楚并预测其发展。因此，在进行外部环境研究时，企业应根据发展需要，研究与本企业发展战略具有直接和间接关系的外部环境。
就一般企业而言，对外部环境研究的重点应放在以下两个方面：一是一般社会环境的研究，主要包括经济政策、经济形势和文化状况。因为国家的经济发展政策、法律法规，是构成企业发展战略指导思想的前提；宏观经济的现状和发展趋势，往往是决定企业战略目标能否实现的可能条件；而社会的教育程度、文化水平、宗教、风俗习惯等，则决定着产品的要求和发展方向。二是市场供求研究。这是因为企业是商品生产单位，与市场有着直接的联系，它所需要的各种物资要从市场上取得，它的产品要在市场上销售，它应当生产和发展什么产品要由市场的需要来决定，它能否盈利也与市场的状况有密切的关系。也就是说，各种商品的供需关系、变化和发展趋势都将通过市场得到集中反映。因此，企业对市场需求的研究，就是对用户需求的研究；对市场供应的研究，就是对相同或相似产品生产厂的研究，即对竞争对手的研究。在市场需求研究中，重点应放在企业总体市场的调查和分析、企业细分市场需求调查和分析、消费者需求的趋势分析和影响市场需求的因素分析等方面。在市场供应研究中，重点应放在竞争对手总体情况调查、竞争对手竞争能力调查、竞争对手发展新产品动向的调查和潜在竞争对手的调查等方面。
企业对外部环境进行研究，首先要解决的是如何获取外部资料的问题。对于大多数企业来说，外部资料主要来自于两个方面：一是通过市场调查获取外部资料；二是通过政府部门、统计部门、同行业公布的各种信息获取外部资料。不管采用哪一种渠道获取外部资料，都要遵循科学化、经常化、系统化、制度化原则。科学化要求企业用科学方法进行外部环境的调查研究，整理和分析所获得的资料数据，尽量减少和避免主观的感情因素和因循守旧的经验因素，去伪存真，保证调查研究结论的可靠性。经常化要求企业把外部环境研究作为一项经常性的工作来对待，重视平时的资料积累，而不是等到企业陷入困境或需要作出某项战略决策时再临时抱佛脚，搞突击性调查。系统化要求企业把外部环境研究作为一项系统的研究，而不是零星的、无序的随意研究。在考虑经济性（人力、物力、时间）的同时，尽可能使研究的内容及其资料全面系统。制度化要求企业把外部环境研究的各个环节，从信息收集、整理加工、流转使用到归档保管，建立起一定的工作制度和责任制度。其次，企业要运用各种模型及技术对关键外部环境因素对企业的影响及其相互关系进行综合分析。这些分析技术包括战略要素评价模型、行业关键战略要素评价矩阵以及战略环境预测方法和技术。从对行业竞争分析的角度看，行业关键战略要素评价矩阵是一种比较重要的分析方法。这种方法通过对行业关键战略要素的评价分值比较，可以展示出行业内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，所面临的机会与风险的大小，使企业能够识别出本企业与竞争对手相比的优势与劣势所在，进而为企业制定适合于自身发展的战略提供决策依据。运用这种方法的前提条件是要先确定影响行业竞争的关键战略要素，如市场份额、产品质量、产品成本、价格水平、促销策略、管理水平、技术水平、用户信誉、财务状况等。究竟考虑哪些战略要素，不同行业、不同企业应根据实际情况而定，没有统一模式。这种方法的难点在于要对每个战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重值，以此表示该要素对于在行业中成功经营的相对重要性程度。一般来说，权重值可以通过考察成功竞争者与不成功竞争者的经营效果来确定。
2、战略目标制定与组织实施
通过对企业外部环境研究和内部资源的综合分析，在寻找优势、避开劣势的基础上，依据企业能力和长期战略目标，提出解决问题或适应未来环境变化的多个战略设想，再经过整理、归纳、分析和评价，即可定位企业的发展战略。由于企业发展战略定位涉及到产业、市场、技术、人力资源、资本融通、资本经营等诸多方面，而且企业在不同时期的战略重点有所不同，所以无论是采用单业性产业发展战略，还是多业性产业发展战略，都应在遵循可持续发展、量力而行、比较优势、规模经济、动态性等原则的基础上，根据企业自身条件和发展需要而定。值得指出的是，发展战略只是概括性、方向性的基本框架，而要使战略真正落到实处，还必须进一步根据企业发展战略制定战略目标，寻找实现战略的具体措施，将发展战略具体化。
战略目标的制定原则上应以适应环境变化的需要和企业能力为依据。虽然不同企业提出的目标体系的目标项目、项目内容各有特色，但其基本项目的内容基本相同。一般来说，战略目标主要包括以下几方面的内容：一是对社会的贡献目标，表现在提供的产品品种、质量、产量、上缴税金、自然资源的合理利用、降低能源消耗、保护环境等方面；二是市场目标，表现为新市场的开发、传统市场的渗透、市场占有率的提高、出口额的增长等；三是发展目标，表现为人力、物力、财力的数量增加，人员素质的提高，生产能力的扩大，技术水平和管理水平的提高，专业化协作，经济联合的发展等；四是利益目标，表现在实现利润、利润率、奖金福利增长等方面。上述目标项目的目标值的设定，国外经常采用社会平均值、同行业优秀企业和国际类似的优秀企业为参照标准给予设定。一般来说，设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行业优秀企业的基准挑战。这有利于保持企业的竞争力，也有利于判断经营者的经营能否成功。
在确定战略目标时，还要注意处理好以下四个方面的问题：一是战略目标应该有一个明确的主题，不应该是模糊不清，过于抽象的表述；二是目标应该是可以测量的，只要有可能，战略目标应该用定量指标来描述，以便与对战略目标的实现程度进行评价；三是目标的设定要有一个实现目标的明确期限，因为时间的拖延，会导致时机的丧失；四是目标体系应相互协调，既是积极进取的，具有挑战性，又具有现实性和可操作性。
企业制定了发展战略，重要的是根据战略目标和企业能力，扬长避短，制定行之有效的实施措施，而且要有组织、有计划、有重点、有步骤地实施。首先，组织领导要有保证。在这方面，企业家的作用尤为重要，其主要职责是：明确战略实施对企业管理提出的新要求，探明战略实施过程中可能产生的问题；协调企业战略与企业的内部组织行为，使之相互适应；推进和监督战略实施过程。其次，要制定实施战略的计划。计划要以战略目标为依据，并将计划任务分解到各个部门，落到实处。第三，要规定完成某一特殊行动或任务的步骤。实施步骤不仅要在时间、人力、物力、财力等方面满足战略目标的要求，而且要明确实施方法和实施进度。第四，要建立信息反馈系统。由于企业外部环境和内部资源在不断发生变化，因而要求企业重视调查收集和分析来自外部和内部的各种信息，并根据变化了的情况，适时地调整战略目标，以提高战略的灵活性和适应性，确保战略实施建立在现实、有效、具体的基础上，使外部环境、内部资源和战略目标三者实现动态平衡。
中小企业要做到健康成长和可持续发展不仅要拥有明确长期的企业发展战略，而且是适合企业自身特点、突出企业优势的战略，决不能盲目生搬硬套。只有于合适的发展战略才能给企业带来获取能力、生产能力、竞争地位的提升，技术的领先地位、职工的发展等各个方面的变化。企业有了发展战略，就有了企业发展远景、目标，就有了发展的各个步骤，所有的员工就会围绕这个目标而努力，同时这个远景对所有员工都是一种无形的激励。
四、结论与建议
在经济高速增长时期，迅猛发展的中小型企业在国民经济中的地位越来越重要。但是中小企业由于自身的特点，其所面临的问题也日益突出，如：中小企业自身素质不高；其经营活动的范围狭窄；管理人员素质不高；地方保护主义严重，部分地区，行业市场秩序较混乱等。归根到底是企业发展缺乏战略思维与战略决策所至。因此，中小型企业必须寻找能不断提升企业获取能力、生产能力、竞争地位的发展战略，使得企业在激烈的市场竞争下立于不败之地。
战略的制定、战略目标制定与组织实施是企业战略管理最重要的两个部分。
（一）、战略的制订应从内部资源的配置和使用分析和外部环境的审视和定位。内部资源分析包括：（1）、企业组织机构分析；（2）、企业制度分析；（3）、企业能力分析。搞好内部资源分析工作，可以使企业准确地弄清自己的优势与劣势，弄清楚造成劣势的原因，从中找到挖掘内部潜力的方向。同时，企业必须以外部环境为依据，弄清面临的发展机会与威胁，把握发展的有利条件和不利因素，才能为企业制定正确的发展战略提供充分和可靠的依据。
（二）、发展战略只是概括性、方向性的基本框架，而要使战略真正落到实处，还必须进一步根据企业发展战略制定战略目标，寻找实现战略的具体措施，将发展战略具体化。确定战略目标一要注意战略目标应该有一个明确主题，；二要注意目标应该是可以测量的；三要注意目标的设定要有一个实现目标的明确期限；四要注意目标体系应相互协调，既是积极进取的，具有挑战性，又具有现实性和可操作性。企业实施发展战略，首先要有组织领导保证；其次要制定实施战略的计划；第三，要明确实施方法和实施进度；第四，要建立信息反馈系统。
综合国外学者对中小企业的适用战略研究结果，随着社会经济的发展，企业外部环境和内部资源在不断发生变化，企业要重视调查收集和分析来自外部和内部的各种信息，并根据变化了的情况，选择适合企业自身特点发展的战略，适时地调整战略目标，以提高战略的灵活性和适应性，确保战略实施建立在现实、有效、具体的基础上，使外部环境、内部资源和战略目标三者实现动态平衡。
参 考 文 献
1、汪应洛，《战略研究理论及企业战略》，西安交大出版社，1990年
2、迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，1997年
3、徐二明，《企业战略管理》，中国经济出版社，1998年
4、刘小玄，《中国企业发展报告(1990-2000年) 》，社会科学文献出版社，2001年
5、费雷德·R·戴维，《企业战略管理》，经济科学出版社，2001年
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7、Hoffmann,wemerI4.,Schlosser Roman, Success Factors of Strategic Alliances in Small and Medium-Sized Enterprises-An Empirical Survey[J], Long Range Planning,2001, 3(34)
8、周叔莲，王伟光，《中国企业如何提高核心竞争能力》，经济管理，2002年
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11、林汉川，魏中奇，《中小企业存在与发展》，上海财经大学出版社，2001年
12、杨锡怀，《企业战略管理》，北京.高等教育出版社，1999年
13、赵国浩，《企业核心竞争力理论与务实》，北京机械工业出版社，2005年
中小企业发展战略研究（精选2篇）
目录
摘 要 2
一、我国中小企业的概况 4
（一）我国中小企业的界定 4
（二）我国中小企业的特点 4
1.生产规模较小，成本较高 5
2.技术较为落后,创新能力差 5
3.经营范围广，数量众多 5
4.环境适应能力强，机制灵活 5
5.资金短缺，筹资能力差 6
（三）我国中小企业在国民经济中的地位和作用 6
1.我国中小企业在国民经济中的地位 6
2.我国中小企业在国民经济中的作用 7
二、中小企业发展进程及发展战略现状 7
（一）我国中小企业发展进程 7
（二）我国中小企业发展战略现状 8
三、我国中小企业发展战略所存在的问题分析 8
(一) 发展战略目标缺乏具体性 8
（二）发展战略制定缺乏对环境的分析,战略制定缺乏科学性 9
（三）没有随着企业的发展和环境的改变对战略进行修改 9
（四）发展战略实施缺乏可执行性 10
四、我国中小企业发展战略所存在的问题的解决措施 10
（一）战略目标具体化 10
（二）加大对环境的分析 10
（三）提高企业的环境适应性 11
（四）提高企业的执行能力 11
五、中小企业的战略选择 12
（一）中小企业战略分类 12
1.成本领先战略 12
2.差异化战略 14
3.集中化战略 16
（二）对中小企业战略选择的建议 17
1.详细分析企业外部环境和企业内部状况 17
2.采用合理的战略选择工具 17
3.以核心竞争力为根本，对战略进行选择 17
4.准备企业的后备战略方案 18
六、中小企业的战略实施 18
(一) 中小企业战略实施的基本原则 18
1.系统性原则 18
2.关键性原则 18
3.权变性原则 19
4.积极性原则 19
（二）员工的激励 19
参 考 文 献 20
中小企业发展战略研究
中小企业是我国国民经济的重要组成部分，在改革开放以来，中小企业不断发展，对社会生产力的发展起着不可忽视的重要作用。本文着重研究其不同的发展战略。
一、我国中小企业的概况
（一）我国中小企业的界定
我国的中小企业界定标准在新中国成立以来曾做过多次的更改。20世纪50年代，我国主要以企业的职工人数多少来作为企业类型划分的标准。具体标准为：职工人数超过3000 人的企业为大型企业，职工人数在500人至3000人之间的企业为中型企业，职工人数在500人以下的企业为小型企业。1962年,将划分企业类型的标准改为了按固定资产的价值。1978年,又改为“年综合生产能力”。 1984年，对中国非工业企业的规模按照企业的固定资产原值和生产经营能力创立了划分标准。1998年，国家颁发了统一的大中型企业划分标准并把企业分为特大型、大型、中型和小型四种，其中大型和中型又分为两个层次。当时的中小企业主要是指中型第二类和小型企业。随着我国经济的不断发展，在2003年，即最新一次的对中小企业的标准制定中，将我国的企业类型进行了重新分类，企业的类型也分为四类。标准主要包括了两个方面：一是企业的生产水平，如产量、销售额、生产能力等。二是企业的生产要素，如职工的多少和资产规模的大小等。中小企业在我国大致包括：国有中小型企业、乡镇企业、民营企业和部分外资企业等。
（二）我国中小企业的特点
在我国经济不断发展的今天，大部分中小型企业依然为劳动密集型企业，这对中小型企业的发展是不利的。
1.生产规模较小，成本较高
在我国的中小企业中，大部分的企业往往生产规模较小。因此，投入的资本也就相对于大型企业有所降低。收回成本的周期较短，投产快，见效快。往往能够在很短的时间内，收回所投入的资金，获得较好的经济效益。然而，由于生产规模较小，导致大部分中小企业无法达到规模经济的要求。从而导致了生产成本的增加，价格优势较小，企业自身的竞争能力也因此而削弱。不利于企业的长期发展。要降低成本、增加盈余、提高经济效益，任务十分艰巨。但中小型企业降低成本的潜力仍然是很大的，除了可以发挥劳动力费用节省的优势外，还可以通过技术革新、节能降耗、加强管理等方面的努力，把成本降下来，把效益搞上去。
2.技术较为落后,创新能力差
在中国不断发展的几十年中，虽然我国的科学技术水平得到了很大的提高。但是与其它的发达国家相比，我国的技术创新能力还是较为薄弱，与发达国家还有很大的差距。我国的大多数中小型企业都属于劳动密集型企业，对于技术的创新和开发不够重视，技术创新能力弱。降低了企业的竞争能力，不利于企业的长期发展。
3.经营范围广，数量众多
中小企业占我国全部企业总数的99.8%，有着广泛的社会经济基础，是现代社会经济的重要组成部分，也是以竞争促进经济繁荣的主要力量。中小企业的经验领域十分广泛，涉及第一、二、三产业各个领域，具有点多面广的特点。
4.环境适应能力强，机制灵活
中小型企业一般生产规模不大，以成批生产或单件小批量生产为主。能够根据市场的变化较快的调整生产的产品结构，能够对顾客的需求做出敏捷的反应，积极适应市场变化。在另一方面，中小企业经营较为灵活，进入市场所需要的资金和技术门槛较低，有比较明确的专业方向，能够发挥出“小而专”、“专而活”的优势。
5.资金短缺，筹资能力差
一般情况下，中小型企业由于自身的规模小。所拥有的资金较少，创业资本和营运资本都相对匮乏，且资信程度不高，筹措资金十分困难。严重的影响了企业的生产经营活动的扩展。资金短缺也直接导致了企业技术开发资金不足，产品技术含量较低。
（三）我国中小企业在国民经济中的地位和作用
1.我国中小企业在国民经济中的地位
（1）中小企业是我国国民经济的重要组成部分
中小企业占全部企业总数的99.8%，创造了近60%的经济总量和近50%的财政税收，提供了近80%的城镇就业岗位。是我国社会生产力的生力军，在我国的县区级经济中更是处于主体地位。在确保国民经济的增长、确保我国经济活力的不断增强和就业压力的缓解等方面，起到了日益重要的作用。
（2）在农村经济中处于主体地位
目前，我国的乡镇企业不断的发展，部分的乡镇形成了专门的产业园区，这部分中小型企业成为了我国农村经济的主要支柱。为地方经济的发展起到了重要的促进作用。这部分乡镇企业缓解了我国农村的就业压力，加快了我国农村现代化发展的步伐。在我国农村城市化发展的进程中，起到了不可忽视的作用。
（3）是大中型企业不可缺少的伙伴
不可否认，在某些方面，中小型企业是无法与大型企业抗衡的。但是，也有很多大型企业在发展的过程中，需要中小型企业的协助。大部分的大型企业会从中小型企业购买很多零件、部件、元器件或生产原料，以迅速扩大产能。大型企业的发展，也就会相对的带动部分中小型企业的发展。中小型企业为大型企业实行规模化、多样化、集团化生产做出了重要的贡献。[刘仲康，《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，2005年
]
2.我国中小企业在国民经济中的作用
（1）缓解就业压力
中小型企业比大部分大型企业创造了更多的就业机会，担负起了就业的“蓄水池”作用。中小型企业的投资少，规模小，大部分为劳动密集型产业，为缓解我国的就业压力起到了十分重要的作用。
（2）加速经济结构的调整
中小型企业对市场的变化有着良好的适应性，能够快速的适应经济结构的变化。在经济不景气的时候，能够起到推动经济增长的作用。
（3）推动技术革新
大部分的中小企业技术较为落后，竞争力较弱，产品的技术含量较低。所以这种竞争的压力，能够促使大部分的中小企业大力发展技术。使中小企业成为大部分新技术开发的来源。
二、中小企业发展进程及发展战略现状
（一）我国中小企业发展进程
中小型企业在我国经过了一个漫长的发展过程，大致经历了三个阶段。
第一阶段：我国中小企业发展的第一阶段大致在20世纪80年代。这一时期我国的中小型企业有了较大的发展。由于受到了当时计划经济的影响，当时的经济以公有经济和集体经济为主，中小企业主要为小型的集体企业。大部分的中小型民营企业以及家族企业处于萌芽阶段。它们处于经济主体的边缘，大部分为劳动密集型和粗放型企业。
第二阶段：这一阶段处在20世纪90年代中期，这一时期的中小型企业得到了长足的发展，这一时期是我国中小企业蓬勃发展的一个时期。这一时期正好处在了改革开放的时期，在社会主义市场经济的条件下，中小型企业大量的涌现，特别是在沿海一带。民营的中小型企业逐渐成为了我国中小企业的主体。国家对中小型企业关注程度也有一定的提高。
第三阶段：20世纪90年代后期至今，随着改革开放的进一步深入，我国经济的进一步发展。中小企业在我国的经济地位逐渐的显得更加重要。国家也相继出台了一系列对于中小型企业有帮助的政策。中小企业再次有了一个大的飞跃,数量也大量增加。
（二）我国中小企业发展战略现状
从目前的情况来看，不少的中小型企业已经开始对自己企业发展所采取的战略进行研究，但是依然处于起步阶段。在很多方面还有一定的局限性。所以在企业发展战略以及企业的目标定位上，我国的中小型企业基础还是较差的。
首先，从我国部分的中小企业成立、运行的现状来看，有的采取对地方资源的即时利用，有的追求短期的市场需求，大部分没有一个详细的长期战略发展规划。部分制定的战略规划也仅仅从主观的角度出发，没有以客观的角度来思考企业发展问题。因此体现了中小型企业对发展战略思考的局限性、短期性和盲目性。
其次，由于我国的市场经济机制还在不断的完善中，涉及中小型企业发展的相关法律法规也还在不断的完善之中。在这种特定的社会政治经济环境中，大部分的中小型企业首先着手解决的是企业的生存和员工的吃饭问题，因此对于系统的企业发展战略的研究和实施关注度还不够。缺乏真正的宏观与微观相结合、理论与实践相结合、短期与长期相结合的企业发展战略。
最后，部分中小型企业由于对自身的定位不够准确，对企业以及市场变化的认识程度不够。导致无法适应激烈的市场竞争，从而使企业在发展的过程中举步维艰。
但是企业的发展战略对于企业的长远发展来说是必须的。没有相适应的发展战略，企业在实际经营中就会感到前景迷茫，脚下底气不足。往往会导致企业经营绩效的不断下降，甚至导致企业破产。
三、我国中小企业发展战略所存在的问题分析
(一) 发展战略目标缺乏具体性
对于企业的战略制定来说，明确具体的企业发展战略目标是必不可少的。它对企业的战略制定起着十分重要的作用。战略目标的功能往往在于对企业未来一定时期内所要达到的水平以及企业在这段时间内的经营活动方向。但是中小企业往往在目标的设定上面显得过于的抽象空洞，战略目标不够明确具体。因此企业的战略决策往往没有起到应有的指导作用。部分中小企业的发展战略只是片面的追求企业发展的速度、发展的规模、规模的大小，提出的发展目标不切实际；或者是盲目跟风的搞所谓的多元化，房地产、环保、保健品、网络、家用电器等等都在搞，但是结果却什么也搞不好。盲目的去追求企业的集团化，例如巨人集团，既在生产保健品又在搞网络的开发，与此同时还在关注房地产，盲目追求巨人大厦的高度。巨人集团也差点因为这种不合理的战略目标制定而毁了整个集团。
（二）发展战略制定缺乏对环境的分析,战略制定缺乏科学性
人类社会是一个巨大的复杂系统，企业是社会复杂系统中的一个子系统。企业战略成功的前提条件是其战略要与企业所处的环境相匹配。中小企业由于自身的资源条件较弱，对企业所处的环境也就关注度不够。往往只从企业主观的角度来思考战略的制定，从而忽视了企业所处的客观环境，导致了企业战略的可执行性下降。制定企业的发展战略需要进行大量的市场调查，如竞争对手的战略分析、国内外经济形势的分析、行业的发展前景预测等等。部分的中小企业只是通过简单的估计或者盲目的跟风或者企业老总的“拍板”就轻率的制定企业的发展战略，对企业环境分析上花费的经历不够。这些也都影响了企业发展战略的科学性和正确性。
（三）没有随着企业的发展和环境的改变对战略进行修改
企业的发展阶段是在不断变化的，企业所处的环境也是在不断变化的。在不同的情况下，对企业的战略制定行为也提出了不同的要求。我国的许多中小型企业往往不能够及时的做出改变战略的行为。我国正处在经济快速发展的时候，科技也在不断的进步当中。市场的变化也越来越多种多样，企业只有不断的适应各种环境的变化，才能够得到快速的发展，才能够适应市场的需求。我国的大部分中小企业习惯于接受上级主管部门为自己制定的战略，缺乏独自制定战略和调整战略的能力。
（四）发展战略实施缺乏可执行性
众所周知，无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，若未得到有效的实施，也将导致战略的失败。战略的可执行性一直是我国中小企业的一个大问题。“纸上谈兵”往往不但是企业得不到战略目标所期望的结果，而且还会造成企业资源的浪费和时间的浪费。战略的可执行性低原因是多方面的。我国的部分中小型企业热衷于“喊口号”，战略往往是为上级制定的，只是用于在年终大会上作报告的一纸资料，因此也就导致了整个企业的员工也就对此不重视。还有一个原因是因为企业没有建立好良好的激励制度，一个好的战略制定出来，并没有人愿意去认真的执行。这就需要企业的管理层对执行力有一个良好的衡量标准。
四、我国中小企业发展战略所存在的问题的解决措施
（一）战略目标具体化
首先，针对中小企业目标的具体性的缺乏，企业首先就要将企业的目标进行一个分类，将企业的目标不断的细化到每个具体的部门。尽管企业的目标差异比较大，但是还是可以进行一定的分类，如德鲁克主张，战略目标包括7个主要方面：获利能力、生产率、公共责任、革新、市场信誉产品、物质资源和财力资源、经理的绩效和态度。其次，中小企业应该根据自身的情况，对企业自身进行一个详细的分析，将企业的战略目标进行量化。再次，中小企业应该对企业的目标设定一个详细的实现时间。战略是为了企业长期的稳定获利而制定的谋划与方略，所以企业在目标的设立上也应该分为长期目标与短期目标。通过以上方面，来避免企业制定战略时，目标的夸大以及抽象空洞。
（二）加大对环境的分析
环境包括了企业所处的宏观环境和产业环境。中小企业在对战略进行制定的时候，应该详细的对这两种环境进行分析，使企业的战略制定有一个全局性的规划。为了更全面的认识企业所处的环境，企业必须借助一些具体的环境分析方法或工具，有针对性的进行分析。例如：层次分析法、要素分析法、结构分析法、量表分析法等。企业还可以建立专门的环境分析团队，利用以上各种工具，对企业目前的发展环境与未来的发展环境有一个详细的了解与规划。再通过企业自身的资源条件分析，制定一个适合企业发展的战略。企业还应该扩大可靠信息的获取途径，并且通过环境分析团队对这些信息进行科学的、系统的分析。
（三）提高企业的环境适应性
世界上唯一不变的就是“变化”。首先应该指出的是，企业战略以不变应万变的方法是错误的。所以中小企业也应该根据自身所处的环境而对战略进行合理的更改，针对环境的变化来调整企业自身的发展战略。在制定战略的时候，中小企业应该为自己的发展战略留有一定的余地，以便后期的修改。通过加大对环境的分析，提高中小企业对环境的预测能力。战略的决策者也应该善于对自己原有的思维框架进行重新审视和评价，从新的角度去思考问题，积极采用新的思维框架，更快的实施战略的创新。
（四）提高企业的执行能力
执行力是企业有效的执行战略的关键因素，它本身就是战略的一部分。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“没有执行力，哪有竞争力。[文宗瑜，《企业战略与资本运营》，经济科学出版社，2007年]
首先，企业如果要想提高企业的战略执行力，就必须将执行力很好的融入企业的文化中去，建立起企业良好的执行力文化。企业的执行力文化能够为企业的战略实施提供成功的动力。与此同时要希望企业的执行力能够得到一个良好的体现，就必须要有一个良好的执行力衡量标准。中小企业可以将薪酬与工作绩效挂钩，让所有员工获得的薪酬与其贡献都成正比。通过奖励优秀员工的行为，而在企业里面建立一种真正的企业执行力文化。其次，中小企业需要找到合适的人并发挥其潜能来执行，执行的首要问题是人的问题，因此中小企业在战略的执行上，应该需找那些训练有素的人来承担任务。再次，中小企业企业的执行力较低往往也和沟通有关系。良好的沟通可以使员工之间能够更好的协助完成战略目标，企业应该倡导真诚沟通的工作方式。
五、中小企业的战略选择
（一）中小企业战略分类
战略的两个基石是核心竞争能力和竞争优势。一个企业建立核心竞争能力一般通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易（资本扩张）。因为资本扩张对资金和管理要求很高，所以，目前我国的中小企业一般不应该贸然进行资本扩张，而应主要通过内部整合建立核心能力。[刘岩，《中小企业战略管理突围》，中国中小企业，2005年第2期]
企业的发展战略可以根据企业的内外部环境，以及企业自身的资源能力，而形成多种战略，然后根据企业的目标进行最终的确定。[弗雷德·R·戴维（Fred R . David），《战略管理》（第八版），经济科学出版社，2001年
]
企业战略的制定是企业获得成功的基本保证，是企业能够快速发展的基本要求。企业的战略能够提出解决方案以帮助企业及时对资源进行调整、适应市场变化的环境。战略选择的关键因素一般包括：企业过去的战略、管理层对风险的态度、企业对外部依赖性的程度、企业文化和权力关系、低层管理者和职能部门人员的影响、竞争行为和反应、时限。对于中小型企业来讲，为了能够得到较好的发展，提升企业自身的竞争力。企业应该在把握市场竞争态势、在充分了解企业自身的资源和能力的基础上制定出合理和适当的竞争战略。美国战略学家迈克尔·波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。
1.成本领先战略
成本领先战略同时又叫低成本战略，这种战略的指导思想是要在较长时期内使企业所生产的产品成本低于竞争对手的成本，甚至在整个行业中也是最低的成本。并且采取一系列措施，使企业获得的利润高于同行业的平均水平。对于中小型企业来说，由于企业自身的资金较为薄弱，把产品的成本降低是一个十分好的竞争手段。对于中小型企业来说，实施成本领先战略需要满足以下四个条件：
（1）由于中小型企业的力量单薄，产品较为单一。所以应该和大型企业合作，与大型企业有一个详细的分工合作，大批量的生产大型企业需要的部件与配件等。提高单一产品的生产能力，降低产品的成本。
（2）由于需要较高的市场占有率，以此来提高企业产品的销售量。就需要企业严格控制产品的定价与产品的成本，通过价格的策略来占取更高的市场份额。
（3）企业需要获取大量的人才，通过人才提高产品的技术含量，和产品的产量。企业还需要使用先进的生产设备，通过人才与先进设备的配合，提高企业的生产效率，降低企业的生产成本。
（4）严格控制一切开支费用，减少广告的投放以及不必要的产品研究开发，全力以赴的降低产品的成本，显现出企业产品的价格优势。[方少华，《战略咨询》，电子工业出版社，2006年
]
以上的四个基本条件可以构成中小企业成本领先战略的循环，见图3-1。
当企业的产品成本不断降低，价格处于同行业的较低水平。就可以为企业带来更多的产品销售量，提高企业的市场占有率。企业的市场占有率有了进一步的提高，相应的企业所获取的利润也能够得到进一步的提升。此时，企业可以通过获取的利润对设备进行投资以及对人才进行网罗，购买更先进的生产设备，以此来维护企业在市场上成本领先的地位。如此循环下去，企业必定会稳步成长，获得较好的发展空间，对于企业的长期生产有了很大的保障。对于中小型企业来说，实施成本领先战略还应该注意以下问题：首先，在中小型企业的起步阶段，企业一定要严格的控制初期的亏损程度，在此前提下来提高企业产品的价格优势，提升企业产品的竞争能力。其次，中小型企业一定要在保证产品质量的同时来降低价格，不能为降低价格而损害消费者的利益。再次，中小型企业一定要重视人才的网罗，现在是一个依靠知识的时代。所以企业应该通过人才的获取，来配合更好的生产设备的使用，提高生产效率。人才的获取也能够帮助中小企业提高管理的效率，降低企业的日常消耗，为企业降低总的生产成本做出贡献。
中小企业实现成本领先的战略主要有两种：
（1）规模的扩大化经营
这种战略主要是在中小企业产品或服务所处的市场区域，产品的前景较好，产品供不应求的情况下。这种背景能够为中小企业创造良好的产业扩大条件。中小企业在这种情况下，生产能力得到提高，企业的经营规模得到扩大。企业能够改善企业自身的设备条件，提高市场占有率与利润的获取，以此来追求达到规模经济，降低企业的生产成本。
（2）生存互补联合经营
这种战略主要是因为中小企业的规模普遍较小，产品较为单一而制定的。中小企业选择这种战略能够有效的避免自己的劣势，充分的发挥自己的优势。中小企业通过与大型企业、高等学院、科研院所等联合，在人才、技术与设备等方面与联合单位互补，而提高企业自身的竞争力，加快企业的发展。
在企业当中良好运用总成本领先战略的例子有很多，例如我国知名的微波炉生产企业——格兰仕。从格兰仕的发展到今天，价格战一直是一个鲜明不变的主旋律。格兰仕运用的总成本领先战略，价格战是其表现的一种形式。在初期，格兰仕为了使总成本绝对领先于同行业竞争者，先后卖掉了盈利千万元的羽绒厂和毛纺厂，将资金全部集中到了微波炉上，将微波炉产业的规模不断的扩大。现在全球240多个知名品牌的微波炉产品都是格兰仕生产出来的，格兰仕也由当初的中小企业成长为现今世界微波炉产业的龙头。
2.差异化战略
所谓差异化战略，是指在价值链的部分环节上面，企业所提供的产品与服务和其他竞争对手所提供的产品与服务有着明显的区别，具有与众不同的特色。企业依靠其产品具有的与众不同的特色，来获取消费者的信任，提高其产品的竞争能力。使竞争对手在这个区域无法与之抗衡。实现产品的差异化的途径有多种：如产品设计、技术特征 、销售网咯、售后服务等。
总之，产品差异化使同一产业内不同企业的产品减少了可替代性，这意味着产业市场垄断因素的增强。这种可替代性减少程度可用需求的交叉弹性来衡量。交叉弹性，就是某一产品的买者的需求量变化率对另以产品的价格变化率之比。
对于中小型企业来说，实施产品差异化战略需要满足以下三个个条件：
(1) 要满足产品的差异化，发挥自己产品的特色，就需要中小型企业加大对产品科技的研发。需要专门的研发人员，并且要具有超前的市场眼光和创新能力。
(2) 企业要具有较高的知名度，在整个行业中，有较好的美誉度。
(3) 企业要有很好的市场营销部门，能够将企业所研究的新产品快速的推向市场，并且能够让消费者快速的接受。
中小企业实现差异化战略主要有：
(1) 特色经营战略
中小企业在生产经营中，提供的产品或者服务具有与众不同的特色。中小企业可以通过新技术和新材料的使用而开发出具有特色的产品；或者通过改变产品的外形、样式、工艺设计来体现出自己的特色；或者在产品的售后服务和产品的销售方式等方面使企业具有与众不同的特点。这种以发扬产品特色的战略对于中小型企业来说是十分重要的，可以使中小型企业在国内外市场具有有利的竞争地位，使企业能够快速成长。
(2) 补缺经营战略
补缺的经营战略主要指的是让中小型企业寻找市场的空白领域，去发现那些被大型企业忽视或无暇顾及的领域，开发和生产适合这个领域所需要的产品。所以补缺经营战略也叫缝隙经营战略。中小企业可以通过这种战略避开大型企业的锋芒，发挥自己的优势长处，拾遗补缺，在被大型企业忽视的市场上大放光芒，使企业得到迅速发展。这种战略的核心主要侧重从企业内部建立竞争，在企业的产品和服务上，做到人无我有、人有我精、人精我专。
在差异化的战略实施上，农夫山泉就是一个很好的例子。同样是矿泉水，农夫山泉应该怎样做才能在消费者中获得更高的地位？在执行差异化战略之前，农夫山泉进行了长时间的市场调查，最后得出结论在产品上进行差异化改革。并且首先在水质上找到了差异。农夫山泉的水是“千岛湖”的源头活水，并且在广告中运用了强烈的心理暗示“农夫山泉有点甜”。这些差别只是微小的，但却是革命性的，这种差异也正是农夫山泉成功的最大保障。
3.集中化战略
集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。由于资源有限，一个企业很难在其产品市场上展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。[小阿瑟·A·托马森，《战略管理学——概念与案例》，机械工业出版社，2002年]
中小企业的实力较弱，资金紧张，生产能力有限。 集中化战略对于中小企业来说是比较适用的一种战略，对于中小企业的发展有较大的帮助。对于中小企业来说，要实现集中化战略就需要满足以下三个条件：
(1) 企业能够在市场上发现有特殊需求的区域，或者在某一区域内能够发现有特殊需求的顾客。
(2) 在这个特殊的区域市场，同样采取集中化战略的竞争对手较少。
(3) 企业的产品在这个特殊的区域市场上能够有较大的获利能力，能够对中小企业有一定的吸引能力。
中小企业实现集中化战略的主要方法是：
(1) 走专业化道路，实行“小而专”或“中而专”战略
中小企业的实力普遍较弱，所以不利于企业的多样化经营，中小企业实行这种战略方式有利于实现企业的规模化生产，降低生产成本。企业的经营目标集中，便于企业的管理，可以集中的使用企业的人、财、物等各方面的资源。而且企业还可以创造条件来研发改进产品的专门技术，熟悉产品市场，以高专业化程度，帮助企业提高产品的竞争力，加大市场的占有率，争取有利地位。
深圳一家名为“面点王”的中式快餐，通过对集中化战略的运用，获得了很大的成功。从1996年的第一家开设时到现在为止，它在深圳的餐厅数量和营业面积已经超过了肯德基，直逼麦当劳。通过它的经营策略，我们可以发现面点王成功的运用了集中化得策略。它的策略之一便是瞄准北方白领阶层，它不同于其它的大酒店，它设计了超过150种的面点，集中在面点上，同时也满足了消费者的多样化需求。策略之二便是快，抓住了现代人们生活节奏加快的特点，使顾客在等待中不能超过5分钟。策略之三便是便宜，不能让顾客消费超过30元，可谓价廉物美。策略之四便是工业化，由于面点的工艺复杂，很难达到“快”和“廉”的要求，所以面点王一起步就从工业化入手，建立了一大规模的配送中心。因此面点王在残酷的快餐市场上抢占了一块市场，打造了一片天地。
（二）对中小企业战略选择的建议
各种战略皆有优缺点，中小企业选择战略应该根据自身的条件选择最适合的战略，为企业的发展做出长远的打算。在各种各样的战略中，缩小战略的选择范围，切实结合自身的情况，通过比较择优的办法，在最贴近自身的战略中，选择最有利于企业的长期发展与获益的。
1.详细分析企业外部环境和企业内部状况
任何企业在发展中都不可避免的会受到内外环境因素的影响，中小企业在选择战略的时候要仔细结合企业所处的内外部环境。一是要客观的分析企业外部环境，例如国家的产业政策、产品竞争状况、竞争对手的状况、市场的变化等等。二是要正确的分析企业内部的环境，明确企业的优势和劣势，了解企业所拥有的资源。
2.采用合理的战略选择工具
中小企业在分析企业所处的内外部环境时，可以通过SWOT（机会、威胁、优势、劣势）分析法、波士顿矩阵、GE矩阵等，寻找适合企业发展的战略。运用科学的战略选择工具，提高企业战略选择的科学性与合理性。
3.以核心竞争力为根本，对战略进行选择
企业的发展离不开自身的核心竞争力，核心竞争力是企业是否能可持续发展的关键。中小企业在战略的选择中要以企业的核心竞争力为根本。在本质上要注重为消费者提供优质的产品和服务，其次要注重建立有效的营销渠道等。通过企业的核心竞争力来选择合适企业发展的战略。
4.准备企业的后备战略方案
选择战略方案是在评价和比较战略方案的基础上进行的。中小企业应该在结合企业自身所处的环境下，选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。但是环境是在不断的变化当中的，市场也在不断的变化当中的，中小企业应该在选择战略的时候为自己准备后备的战略，增强企业的环境适应能力。
六、中小企业的战略实施
众所周知，无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，若未得到有效的实施，也将导致战略的失败。因此，从某种意义上说，战略的实施比制定更加困难。“纸上谈兵”往往不但是企业得不到战略目标所期望的结果，而且还会造成企业资源的浪费和时间的浪费。战略的实施主要是通过一系列的经济、行政手段来组织企业的实际活动。[丁贵明、张力军，《战略制胜》，中国发展出版社，2008年
]
(一) 中小企业战略实施的基本原则
1.系统性原则
中小企在战略的实施上，需要首先注意的是战略实施的系统性原则。战略的实施要以总体的战略目标为基础，将企业的各个子系统战略统筹规划。例如各个部门之间有不同的竞争战略，企业的管理层应该统筹的管理各个战略子系统，以充分发挥各个子系统之间的协调配合关系。
2.关键性原则
在整个企业战略实施的系统里面，有着若干的子系统。这些系统之间，有一些起着领导和决定性作用，所以企业应该重点的关注这些战略中的子系统，分清轻重。
3.权变性原则
企业所处的环境在不断的变化，企业也在不断的变化。企业要对这些变化有一个准确的预测，在战略的实施方案中要留有一定的余地。以便遇到战略实施环境变化时，能够快速的做出调整。
4.积极性原则
企业在战略的实施过程中，要有着积极的态度，勇于接受挑战，做好充分的准备，要通过积极的态度为下一步的工作打好扎实的基础。
（二）员工的激励
员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。[ 王惠忠编著.企业人力资源管理[M].ISBN:7-81098-071-8/F272.92.上海财经大学出版社,2004.02]企业的发展需要依靠员工，员工对企业的发展做出了十分重要的贡献。企业在战略的实施过程中，更是少不了员工的支持。所以企业建立良好的员工激励与薪酬体系就是十分重要的。作为一个管理者，一定要对手下员工所希望得到的回报有一个详细的了解。这样才能更好的运用激励手段来激励员工更加有效的为实现企业的战略目标而努力。对于员工激励的手段主要有以下五种：一、目标激励,二、文化激励,三、物质激励,四、行为激励,五、感情激励。
在大部分的企业，企业的管理者都以物质激励作为重要的手段。通过对员工工资的提高，奖金的提高等，来激励员工使员工的工作激情得到激发。能够更有效的工作，为企业实现战略目标而做出重要贡献。
参 考 文 献
1.刘仲康，《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，2005年
2.刘岩，《中小企业战略管理突围》，中国中小企业，2005年第2期
3.弗雷德·R·戴维（Fred R . David），《战略管理》（第八版），经济科学出版社，2001年
4.方少华，《战略咨询》，电子工业出版社，2006年
5.小阿瑟·A·托马森，《战略管理学——概念与案例》，机械工业出版社，2002年
6.文宗瑜，《企业战略与资本运营》，经济科学出版社，2007年
7.丁贵明、张力军，《战略制胜》，中国发展出版社，2008年
8.王惠忠编著.企业人力资源管理[M].ISBN:7-81098-071-8/F272.92.上海财经大学出版社,2004.02