大多数制药企业生产经营中存在诸多难题，购原料时需立即付现，应收账款回款期长、回款困难，需垫付运费、产品品种多无法产生大的规模效应而使得成本较高，市场开拓及广告费高等。因此资金缺口较大，银行贷款和还款的困难很大。由于银行十分注重资金的安全性和流动性，制药行业这种高技术投资的风险，使银行慎之又慎。因而制药企业融资能力明显不强，资金严重短缺。
2007年以前，LN制药的资金与之发展是相匹配的，在发展过程中，除了以定向募集方式融资外，就是银行贷款，由于贷款规模有限，这也造成了96年的困境。在96决战和98“零点行动”之后，公司有了良好的发展，在资金上也相对充裕。但是，2002年开始破土动工建设山东XSD药业，由于整体投入过大，实际投入比预期要多，而实际收益远低于预期目标，造成了公司发展的资金紧张。由于公司融资渠道有限，主要通过银行借贷，使得公司进入2010年以后，资金短缺的局面成为常态。
尽管现在许多国内外著名的投资机构（包括民间资本）都已经开始关注到医药行业。但是投资机构对于医药产业的实际投资和其热情并没有成正比，投资机构观望的多，真正投资的少，医药行业融资的案例屈指可数。由于资金的匮乏，影响着民营制药企业的发展，而民营制药企业融资面临困难，融资并不容易。
3.盲目扩大规模，项目投资失败
许多企业尤其是“一言堂”的民营企业为了把自己做大做强，就会想方设法扩大生产或者经营规模，以为规模越大越好。当企业做大做强，希望快速发展的时候，如果盲目的扩大规模，这可能导致企业出现产品滞销，企业资金短缺等问题。从而危及到企业的生存和发展。严重时可能使企业破产甚至倒闭。
LN制药先后投资了4个大宗原料项目，由于先前并没有涉足原料市场的经验，对原料市场的风云变幻没有足够的应对措施。而在投资建设过程中，也没有进行充分的论证，使得建设周期过长，错过了产品上市的最佳时机。而其中2个原料的投资项目属于关联项目，其中一个是另一个上游产品，都属于高投入、高耗能、高污染项目，而人才没有及时跟进，工艺不成熟，一直生产不出合格的产品，也导致另一种原料的成本高于行业平均水平。而在没有充分论证的情况下，又对下游产品项目进行了扩大规模，由于先前投资过大，生产成本较高，在市场上的竞争产品面前，没有优势。直接导致了3个大宗原料项目中，被迫直接停掉了1个，厂房和设备都在还没有完全磨合运营的情况下就直接拆卸了；扩大规模生产的厂房一直处于闲置状态。
没有经过充分论证，就进行大项目地投入，而且在没有掌握市场规律的情况下，就盲目扩大生产规模，直接导致投资失败，造成巨大损失。也使得本来资金紧张的局面更加雪上加霜。
4.营销手段缺乏，市场开发缓慢
在医药产业链中，对制药企业影响最大的是医药商业和医疗系统，以医院和药店为主的终端掌握着制药企业的销售命运，受供求关系的影响，大多数民营制药企业在终端对手面前处于下风。产业链的工商搏弈使医药工业生存压力大增，生产利润被包括医院、药店在内的销售终端挤压。为了应对政策的负面打压，拓展生存空问，掌握着药品销售权的零售连锁药店或大型平价超市，纷纷推出自有品牌的产品，和广大制药企业争夺市场份额。没有销售终端和产品优势的制药企业将被排挤出销售终端。民营制药企业营销策略和营销队伍落后，严重影响着制药企业的发展壮大和健康成长。
LN制药的生产品种不在少数，很多品种在市场上应该有更大的份额，但是新品种迟迟打不开市场。由于LN制药摒弃了OTC，主要以医院为终端进行销售，而医院营销的手段比较有限，销售人员的激励机制和工作环境不能形成有效的匹配，销售策略不能及时跟进，导致销售人员思想不统一，影响了销售人员的积极性。而在新产品市场开发，公司没有制定有效的激励措施，在学术推广上起步较晚，而销售人员（大多数都不是医药专业文档生）在医药知识上的匮乏，也造成了与医生的交流沟通障碍，限制了新产品在医院科室的快速推广，延误产品的推进时机。
5. 缺乏激励机制，人才大量流失
企业持续竞争优势来源于企业所拥有的战略性资源和培育的核心竞争力，其中核心竞争力通常可包括企业的技术能力、管理能力、人才优势和企业文化，优秀的企业文化和优秀的人力资源构成企业核心竞争力的重要组成部分。
由于民营企业具有家企合一的特征，一般情况下企业主是集所有权与经营权于一身，决策时只需对私人利益和少数投资者负责即可，在创业初期，具有较强的亲和力和较低的监督成本，因此具有一定竞争优势。但是，随着社会的发展，民营企业在自身管理和发展上也显出些弊端，民营企业出现的主要问题体现在管理滞后、人力资源开发和管理的失败。
LN制药在人才引进上有成功的一面，无论在引进规模上还是物质待遇上，都颇具杀伤力。但是在优秀人才引进上和留住人才上，却一直难有作为。一方面由于地理位置的原因，LN制药把研发中心设置在F县，比较偏僻，优秀的人才很难引进；另一方面，由于制度的原因，不管是在生产一线、质量管理，还是研发和销售上，主要跟薪酬体制和人才使用有关，缺乏有效的激励机制，不能满足个性化需求,造成大量人才流失。自2006年，公司每年都引进大量硕士研究生和博士研究生，由于研究生由于自身的局限，在沟通交流和处事方式上有一定的局限性，造成了大批研究生难以找到自己合适的岗位。而研究生薪酬待遇十年不变和制度安排的随意性，也使得培养成才的员工大量外流。没有为员工进行职业规划指导，没有合理的升迁途径，未能制定相应的人力资源战略，这些都严重的制约了人力资源潜能的发挥。还有一方面，就是忽视人力资源管理者自身素质，没有合理有效的全面培训，实际上普通员工和基层管理人若不培训，将会造成人员素质不高，影响效率；而领导人的素质则直接影响企业的生存和命运。
五、LN制药进一步发展的对策
（一）建立健全现代企业制度
1.理顺企业产权关系
明晰企业内部产权关系。一是企业财产法人化。民营企业应按现代企业管理的要求，把投资者财产所有权与企业法人所有权严格分开，即企业资产形成后，企业法人所有权便成为具有独立法人资格的财产所有权。企业作为一个独立的法人对财产享有占有、使用和处分的权利，其他人不得干预，以保证法人财产权的永续性和整体性。二是把家族财产清晰到自然人，实行股份化。民营企业应在家族内部进行股份划分，明确各个合伙人的产权，这样有利于企业的相对稳定。
2.完善企业组织结构，健全现代企业制度
（1）改变传统管理模式，提升现代管理水平
改变传统的“人治”管理模式，把企业管理提升到制度化、规范化的管理阶段。民营企业必须建立起科学的决策机制，实行民主管理，通过董事会、监事会、职代会等机构强化对企业家的约束，提高决策的科学性；建立健全以激励与约束机制为主的各项规章制度，用制度管人；建立激励机制，包括员工晋升任用制度、奖励机制、培训计划、职业生涯规划等，使员工有工作的动力和奋斗的目标；建立完善的考评体系，使企业员工有约束力、有压力，企业团队有凝聚力。
（2）完善企业组织结构。
民营企业组织结构创新的目标是建立股东、董事、经营者、员工等利益相关者共同治理的公司法人治理结构。首先，公司制企业要按照现代企业制度的要求，设立股东大会、董事会、监事会，科学划分三会以及经理层的权责。董事长、监事会主席和总经理三职分设，股东大会要与董事会之间建立完善的信任托管关系，董事会与总经理之间需要建立完善的委托代理关系，监事会依照《公司法》和公司章程对董事会和高管层实施有效的监督，从而在企业内部建立权责对称、互相制衡的管理机制。其次，建立和完善内部控制制度和内部审计制度。最后，有条件的民营企业应加强和完善独立董事制度建设，提高董事会中独立董事的构成比例，赋予其更大的职权，促使民营企业决策更加科学，发展更加规范。
（3）提高管理者的自身素质。
目前，民营企业的发展很大程度上取决于民营企业家个人的素质，因此加强民营企业家自身素质的培养至关重要。管理者可以通过多渠道、多层次、多种形式的学习，全方位地提高自身素质。通过学习，企业家在管理理念、管理理论、市场营销理论等方面的认识得到提升，最终提升企业管理水平。同时，企业家通过自身的学习也可以带动整个企业的学习氛围，把企业变成一个学习型组织。企业家、管理层、员工的整体素质如果都得到提升，全体人员就能够更好的理解企业的管理理念，更好的实践企业的管理方式，一致的为企业共同愿景奋斗。
民营企业要按照市场经济的要求，完善和严格内部经营管理，加强技术开发、质量管理以及营销、财务和信息工作，提高决策水平、企业素质和经济效益。大力推进全面质量管理，通过全面管理、全程管理、全员管理、细节管理、文化管理全面提高质量，从而以企业精神引领企业文化，用科学发展观创造“绿色”财富，实现企业可持续发展。
（二）拓宽融资渠道，加强资金管理
1.发行企业债券
鉴于往年LN制药的资产盈利水平较高，即使是在公司经营走入低谷的1996年和1998年，其盈利水平也高于同期人民银行存款利率，为调整公可资产负债结构创造了条件。为此，可向金融管理机关申请发行中长期企业债券，降低短期负债，消除财务隐患，满足企业对中长期大额融资的需求。企业债券应申请按固定期限一次偿还本息，可以在借款期内不用付息，延缓企业的付息压力。
2.发行股票，吸引外部资金
对下属某一优良企业进行股份制改造后，创造条件向国家证管部门申请发行股票，从股票市场上直接融资。同时，也可以吸引外商投资或其它外部资金认购公司股份，运用多种形式重组资产，实现资本结构的优化。当然，在条件适宜的情况下，还可与其它社会法人开展多种形式的合作，也可通过兼并、参股等方式进行低成本扩张，扩展公司的市场范围和经营渠道。
3.盘活现有资产，提高资产使用率
目前，LN制药实际生产水平远远低于生产设计能力，部分现代化生产流水线和设各长期闲置，对此可以采取对外承揽加工的方式，利用内地劳动力资源充足、价格低廉的优势，按照委托方提供的技术参数为其加工生产半成品，提高厂房、设备的利用率；对于仍有富余的固定资产和存货等进行清理，该租赁的就租赁，该变卖的就变卖，减少占压，盘活存量，增创效益。也可以考虑与同行业企业进行合作生产。
4.加强现金预算管理
坚持由财务部门每月召开资金调度会，进行上月资金流量决算，平衡当月现金预算，做到有计划、分轻重缓急地安排支出。所需资金应当首先考虑销售回款和营业盈利，不足部分才考虑外部筹集解决，减轻借贷特别是短期借贷的压力。对于大型项目、重要活动要严格控制，必须实施的一定要考虑投入产出比，原则上投入产出比低于生产经营收益的非经营性活动，一律不办或缓办。同时，要全面制定降低生产成本、销售费用、管理费用、财务费用的具体办法，并落实到每个责任部门和责任人。
（三）加强企业项目管理，进行企业流程再造 LN制药存在的问题及完善策略研究(三)相关范文
