因管理风格导致员工离职的员工占总离职率的23%，居第二位。管理者的管理风格粗暴，要求苛刻、缺乏与员工的情感交流，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响。车间领导为了保证生产效率和产品合格率，可谓是想尽一切方法，比如员工迟到、早退每次从全勤奖金中扣20元。DW公司对迟到、早退的定义：员工没有在规定的时间内到岗或离岗。要求所有员工提前十分钟到岗，否则就算迟到。到点下班未清理现场者，一律视作早退。部分车间熟练工与车间管理者的意见或建议不同时，说出自己的想法会被视为不服从领导。因此，多数熟练工人感觉得不到管理者的尊重，很难全身心地投入到工作中去，员工就会有另谋它就的想法。
3.企业文化
因企业文化而离职的占15%：缺乏企业文化的建设，核心员工对企业经营、管理理念没有统一感、认同感，企业缺乏对核心员工的向心力、凝聚力。很多人感觉到自己很难融入公司而选择离开，主要是因为企业文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多问题，工作交流少，相互合作少、不够密切。一些有助于工作的信息没有很好地共享，从而使员工自己感觉很孤立，好像和企业没什么关系。
如此高的离职率对任何一个企业来说都不是一个健康的指标，如此高的离职率既会增加员工招聘、培训等直接成本，也可能拖累企业完不成订单而错失发展机会，因没有稳定的技术人员不能交付质量过硬的产品造成公司信誉降低等间接成本。造成员工离职的根本原因是员工和企业之间存在不易解决的深刻矛盾，导致劳资双方关系破裂，形成员工离职。
四、DW企业员工离职对企业的影响分析
在中国，离职率比例控制在多少比较合理目前还没有确定的答案。首先要看行业、公司所处周期及城市等因素而确定。公司所处的城市越大，就业机会相对来讲就越多。例如，同一家公司在上海、北京这样的大城市的离职率就比在青岛的离职率高。但DW公司员工离职率如此之高，肯定要从企业自身寻找原因。高达近30%的离职率，相当于3年要来一次全员大换血，这对企业的持续及稳定发展很不利。尽管离职率控制在多少比较合理在中国目前还没有明确的答案，但在青岛地区的制造行业中，近几年大部分企业给人力资源部门设定的自愿离职率在10%左右。
DW公司的高离职情况，对企业会有很大的影响，主要从以下几方面分析：
（一）增加企业的人力资源管理成本
任何一个企业都遇到过员工突然离职的情况，当员工突然离职后，企业的人力资源部门就得立刻开展招募工作以找到合适的人来顶替离职员工。因此，招聘新员工就成了经常做的工作。于是员工离职后产生的第一笔损失就是招聘成本和培训成本。
1．招聘成本的增加
（1）直接成本
直接成本是指实际发生的、直接用于人才获取各个环节的费用，如招聘费用，包括但不限于招聘会展费、刊登招聘广告费、员工推荐奖金、职业介绍机构服务费（猎头公司和劳务中介等）；选拔费用，包括用于面谈、体检等的费用。
对直接成本进行核实是比较容易的，依据是招聘预算的各个项目。下面是对于DW公司在2010年全年的招聘费用。
刊登报纸广告费用：7000 元， 3月和4月分别为3000 元和4000 元；
租用招聘会展费用：6200元，共计参加过13场次；
员工推荐奖金费用：13000元，共有5名新员工通过此渠道加入公司；
劳务公司工人介绍费用：40500元， 500元/人，共81人；
猎头服务费用：126000元， 通过猎头招聘9名基层管理和核心技术人员；
体检及其它费用：25000 元。
DW公司在2010年的实际招聘费用共计217700 元。
（2）间接成本
间接成本是指招聘工作中占用的招聘人员的时间，组织在人员招聘中的管理工作，招聘人员的工资、福利、差旅费等支出和其他管理费用等等。
另外，新员工加入公司的前2个月都是在学习新东西，去了解、适应企业文化，了解此职位的主要职责。对于企业基本上不会有什么贡献，不会给企业带来多大利益。
2．培训成本增加
当企业花费了大笔费用招聘到合适的人才之后，并不意味着企业各项管理成本的付出就到此为止了。因为新入职员工不仅要在专业知识和工作能力方面经历一定的学习、锻炼和磨合，而且还要全面认识公司的文化、制度与处事方式。所以企业不仅要对新招聘的员工进行专业知识和岗位技能的培训，而且还要对员工进行有关企业文化和管理制度的培训。其主要目的就是使新入职员工能够更快地适应企业、了解企业，在最快的时间内胜任职位。
培训成本的具体项目主要包括：
（1）受训人员的工资
（2）受训人员的交通费，饮食及其他杂项开支
（3）受训人员因参加培训而减少工作的损失
（4）负责培训的管理人员和主管的工资及时间
（5）外聘讲师、培训机构的酬劳
企业对员工进行培训确实要花费大量的成本，当然所有的成本付出都是为了获得更大的利益回报，那就是经过培训之后专业技能和个人潜能得到充分提高的员工会通过日后的努力为企业创造更丰厚的回报。但是一旦员工离职，这些成本对于企业来讲无疑是一笔不小的损失。
（二）给企业带来经营上的风险，造成无形资产流失
一些关键岗位的员工流失，会造成公司在运营方面的巨大损失。优秀的管理人员是企业的脊梁，能协调各方面的工作，确保企业经营的有序运行。然而，这类员工的离职不仅削弱了企业的管理能力，而且还会面临企业的内部情况及商业秘密外泄，严重的还会影响企业声誉。
DW公司的一名销售总监在此公司工作长达8年之久，从一名普通的销售员成长为销售总监，鉴于他突出的销售业绩及超强的人际关系，赢得公司的高层管理者的信任和重用。在此期间，他先后在海内外参加过数次销售和管理方面的培训，此销售总监于2010年4月份跳槽去了竞争对手的公司，由于这类管理人员能够接触到公司高层商业机密和重要客户信息，这位总监的离职，给公司带来了很大的影响。离开DW公司后，他先后在半年的时间内带走了两个重要客户，并且带走了公司的一位销售骨干。后来DW公司以这位销售总监泄露公司的商业机密、带走公司客户信息为由通过法律手段进行了漫长的维权，遗憾的是，经过近一年的官司，最终由于DW公司未能提供充分的、有利的证据仍以败诉告终。
礼品行业靠的是先进的设计理念、时尚的前瞻性。DW公司设计部共有3名资深设计师（包括1名外籍设计师），他们主要负责产品外观时尚设计、结构设计、特殊材料包装的研究设计。可以说这个设计创作团队在公司有相当高的话语权及地位。其中一名设计师在公司旺季2010年5月份向公司提出辞职，公司必然会尽力挽留，但她提出继续留在公司工作的唯一条件是为她提供不低于60%的工资增长，公司考虑到无法平衡设计部的内部薪资水平，所以公司没有答应此设计师的条件。随后该设计师离开DW公司，加入同行业的一家公司-在中国极具影响力的礼品民营集团。显而易见，该设计师在DW公司得到了良好的培训及熏陶长达4年之久，她的离职同时也带走了公司的先进设计理念和技术。
另外，企业在选拔、培训和使用不熟练员工的过程中，将可能造成生产经营混乱和生产效率降低及产品质量不合格的风险。
（三）企业内部管理混乱
员工离职对于企业来说是一种损失，这种损失不仅仅表现在管理成本的增加上，而且还包括员工离职后为企业带来的管理上的各种问题。因为大量的员工离职会为在职的员工带来一定的心理反应。
1．影响企业的凝聚力
居高不下的离职率对于企业的凝聚力有很大的影响，特别是核心人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击。这导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和员工的士气。在高离职率的现状中，不断有老员工离开新员工加入，员工之间很难形成共同的价值观和价值取向。因此，在DW公司，员工之间的沟通不够顺畅，部门与部门之间的合作沟通更是费时费力、令人头疼。由此可见，没有形成良好的企业文化，就很难具有强大的凝聚力。
2．员工工作满意度低
所谓工作满意度，是指人们对工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产生的一种愉悦的感觉程度。企业员工的工作满意度与员工离职之间存在着十分密切的关系。在DW公司，员工怨声载道，主要涉及到加班和宿舍等以下几点：
宿舍：在青岛，大多数的外企工厂提供给员工宿舍通常是6人一个房间，并配有电话、电视和空调。但DW公司的宿舍是每8至10人住一个房间，每个房间约15平米，并且配备设施并不齐全。冬天靠电褥子取暖，夏天用风扇降温。房屋陈旧，墙面污渍很多，夏季雨水多，有的宿舍墙面已长毛、发霉。由于房间没有电视，员工下班后就谈不上娱乐或精神文化生活。
加班：在之前段落曾提到过，由于其行业的特殊性，公司高层不想在旺季招聘太多员工。这种情况尤其在金融危机后，公司业务量突然猛增，订单交货期短。公司靠剥削员工的时间来加班完成订单。2010年从5月份开始，DW公司的员工每天的工作时间长达10多个小时，平均每天加班的时间为2-3小时，每周工作6天，这种做法已经严重违反了劳动法。甚至有一次企业为了赶一批订单，车间的300多名员工被要求连续工作了25小时。这种过激的加班要求，员工是无法忍受的。随后的时间里，此事件被企业的部分员工通知了当地媒体，媒体曝光后，该公司在青岛一时声名大噪，使得企业在短时间内陷入重重困境。显然，这次事件对该企业的形象造成了严重的负面影响。
五、DW企业员工离职管理的对策及建议
（一）注意观察员工离职前的状况表现
人才是一个企业得以生存及发展的根本，每一个人才的流失对企业来说都是一笔不小的损失。员工有离职意向到找到合适工作一般需要三到六个月的时间，就职位高低及个人素质的差异。如果企业能够在员工离职动机的萌芽状态但还没有做出最后离职决定前能做出判断是很重要的。建议企业管理层和人力资源部门注意观察员工表现细节： DW公司员工离职管理对策与研究(三)相关范文
