同时，随着《劳动合同法》的实施，中小企业在整体上竞争环境更为公平。特别在人力资源问题上，大家都处在一个相对公平竞争的状态。之前，摒弃物资、财力等方面，大家就可以拼人力资源的成本，但现在有了这样一部强势的法律．要求大家都必须在人力资源管理和成本上面付出同样的努力和代价，强制的力度更大。所以大多数企业会很积极的或被动地按照法律的要求去做，去完善自己以前的一些不好的做法．使得人力资源方面的竞争相对过去公平了。从对企业未来发展看来，这样的平台能够促使用人单位观念有了更好的改变，对企业自身来说也有一定保障。譬如，以前中小企业在人力资源管理上并不像现在这么重视。人员流动性大，劳务纠纷，矛盾激化，没有良好的员工管理制度，致使企业发展停滞不前。实际上对企业来讲，人是最重要的，人管好了，企业才能有好的发展，对企业未来的发展也会有更多、更积极的影响。在此前提下，对人力资源管理的要求也就越来越高，越来越全面了。
二、 中小企业人力资源管理现状分析
（一）中小企业在国民经济中的发展特点
由于我国国民经济的持续发展，中小企业以个体、私营等形式速度增长，随着我国居民消费水平、购买能力的不断提升，中小企业已经成为经济增长的关键性因素和推动国民经济发展的重要力量。
中小企业自诞生到今天，就一直以其灵活多变的经营管理模式取得了长久发展。总体来说，有以下特点：
（1）资金、风险高度集中。中小企业资本高度集中于投资者本人，投资的收益和风险也高度集中于投资者本人。
（2）决策权和管理权相结合。目前阶段，决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份仍是二者合一，企业主往往“身兼数职”。
（3）发展快速，规模扩大，领域拓展。资本规模扩大，发展领域逐步拓宽。
（4）形式多样，结构优化。中小企业组织形式正在发生明显变化，更加符合市场主流发展的需求。（5）地位提高，作用增强。中小企业在解决就业、增加税收、社会公益等方面作出了巨大贡献，并在社会政治生活中逐渐发挥重要作用。
（二）中小企业人力资源管理特点
相对于大型企业而而言，中小企业产权制度不完善、结构单一，重视人力资源管理，轻视人力资源开发。一些中小企业把人力资源看作是企业运作过程中的投入要素，注重的是人力资源作为投入要素对企业的产出和贡献价值。大多数企业到用人时才去招聘，缺乏人力资源储备、员工培训等人力资源规划。片面强调管理，激励和约束机制不完善。大多数企业过于强调企业中的管理制度与管理程序的制定，缺乏有效的激励和约束机制。单单注重培训的形式及数量，忽视培训的内容及质量。培训成果并没有与岗位相结合，不能提高员工工作绩效，缺乏培训需求的调查，并且缺乏培训体系规划。在管理者观念方面，忽略员工压力，员工医疗保障不健全，员工缺乏归属感、稳定性。
中小企业的人力资源管理与大企业的人力资源管理在基本逻辑、操作方法上存在较大的差异，这些差异主要表现在三个方面：
1．人力资源管理对象的差异
大企业通常是一个萝卜一个坑，每个岗位都有具体、明确的职责和工作范围，通常很少出现一人多岗、身兼数职的情况；中小企业则经常有一个萝卜几个坑的情况，即有些员工会身兼数职，或者存在工作内容跨度较大的情况。因此，人力资源管理对象的差异实际上更多表现在岗位工作内容的多样性不同、隶属关系的不同。此外，通常情况下，大企业更容易吸引到优秀的人才，中小企业则对人才的吸引力会略低于大型企业，这就导致了大企业人力资源的平均质量会高于中小企业。
2．人力资源管理方法实施条件的差异
大企业有着成熟的岗位设置、人员编制也较为合理，实施一些政策和变革会相对更容易一些，而中小企业则通常更关注经营和业务，对于内部管理则不那么重视，并且，一旦方案实施过程中遭遇员工阻碍，中小企业的领导者往往为了维持当下的业务，很难坚持实施，或者妥协或者放弃变革。
3．企业资源的差异
大企业通常拥有更多的人力、财力和物力，而小企业则相对匮乏——他们通常更在意某项改革是否在短期内带来业务上的增量或利润的提升，对于人力资源管理提升对企业未来发展的长远影响，他们想不到那么远。但是，对于大型企业而言，他们则可能持有截然不同的观点——无近忧但有远虑，如何维持现状或者改善未来的经营预期是大企业的领导者们更在意的事情，并且大企业拥有足够多的资源去投入，他们看重短期收益但更看重未来的改善。
中小企业的人力资源管理与大型企业的人力资源管理存在的三大差异可以很好的解释，要提升人力资源管理水平，首先自己要重视，然后营造良好的实施环境并给予足够的关注和支持。
（三）中小企业用人的机会与挑战等分析
目前我国中小企业招聘整体水平与大企业相比差距还是很大，还没有建立完善的招聘制度和标准体系。由于中小企业自身规模小，资金及人力资源管理水平较低，在吸纳，筛选人才等方面存在较多问题，对企业招聘的有效性产生客观影响。大部分中小企业侧重短期经济效益，往往忽略招聘管理及人力资源管理的重要性。甚至有部分企业并未设置人力资源部，更谈不上专门的招聘管理人员，对新员工缺乏职业培训，应聘人员水平又普遍较低。根本没有依据企业发展战略制定人员需求评估，这样的招聘不仅浪费人力财力，又不能为企业的发展提供有效招聘服务。经济飞速发展的当代社会，必须了解人力资源是一项天然资源，在成长过程中，通过教育、培训、管理等一系列措施，获得知识、技能与经验，这就是人力资本。据调查显示，很多大公司对人力资本的投入毫不吝啬，通过提升员工素质，技能来给企业发展带来可观经济利益，这或许也是中小企业改变当下企业命运的一条捷径。
随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中知识型员工的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。人本管理迎合了当今社会发展的潮流，企业柔性管理是人本管理的一种实践形式，它是外资企业人力资源管理模式的一个重要特点。随着知识经济的到来，这一方式也融入了中国人力资源管理模式中。
三、 中小企业人力资源管理的思路与对策
（一）中小企业人力资源管理要为实现企业经营战略服务
企业战略是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略、人力资源开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。企业发展战略不是企业发展中长期计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。
企业发展战略是企业管理体系的平台，企业应当在战略管理的框架下加强人力资源管理，从以人管理过渡到制度化管理。许多中小企业的发展都没有明确的战略作支撑。没有一个战略平台，企业容易受到内外因素的干扰，企业的发展与管理就能很容易迷失方向。企业战略是系统化的、严谨的，而不是靠个人对市场预测、判断的堆砌。因为市场与竞争的发展已经到了仅仅依靠个人的聪明或直觉无法把握的程度，企业应当理性的从研究战略开始。
要打破中小企业管理制度不完善，轻视人力资源管理的观念。重视员工素质及专业水平，投入人力资源管理经费，把员工教育培训摆在企业发展的战略地位。一是建立健全统一的岗位规范、职业标准、考核体系等，统一企业目标及硬性措。二是建立培训、考核、绩效、待遇相联系的一体化有效开发机制。不能以短期的经济利益为目标，盲目自信，扩张无度，从而因投资者目光短浅而错过企业发展的大好机遇。
人作为重要的管理要素，是制度规范的执行者，直接关系到工作效率和经济效益。人力资源管理大都是建立在企业发展战略和企业文化基础上的战略。制定战略分析是开展人力资源管理战略的前提和保障。在制定自己的人力资源发展战略时，要从企业总体发展、外部环境、内部环境、企业文化、企业组织、人力资源质量、政策因素、法律环境等因素来构建整个分析框架。
人力资源管理战略与企业环境的良好匹配不仅可以使企业产生核心竞争能力，而且也能产生更好的企业效能。随着人力资源管理演进为战略人力资源管理模式，进一步把传统意义上的人力资源管理职能系统化，并与企业战略相结合，实现人力资源管理的战略职能。不仅保持内部一致性，而且和企业战略整合。只有建立良好的人力资源管理，才能加强企业持续性竞争优势。人力资源管理的战略职能是发展与联结人力资源管理与企业战略的关键。
（二）中小企业人力资源管理要与企业的市场定位相吻合
确定企业的市场定位及可持续发展方向，从而制定适合企业自身的人力资源管理观念，员工与企业同步成长。提高人力资源开发与管理的水平，是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个企业长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。制定以能力为基础的人力资源管理模式，确保企业能够雇佣具有成功潜力的人，保证他们接受实现潜力所必要的培训和开发并提供给他们有效发挥能力的信息反馈和辅导；保证他们懂得在企业中是怎样晋升或者同级调配，以激励机制推动企业发展。
随着高新技术的不断推广应用，许多企业出现了越来越明显的劳动力(过剩雇佣)，企业面临着不裁员则难以维持下去的局面。 但在终身雇佣制下，企业却不能根据内外条件的发展变化对员工进行灵活的动态调整，导致企业要裁减的员工裁不下去，企业想要进的员工没有指标编制，人力资源的合理配置受到了严重制约。 进而导致的是，不仅企业内部的劳动力市场死板、僵化、缺乏灵活性、适应性，企业外部的劳动力市场也死板、僵化、缺乏灵活性、适应性。针对此，许多企业开始改革终身雇佣制，年功序列工资制，推出并突出早期退职优待制，能力工资制， 早期退职优待制是指企业认为可以退职的员工，如果其在退休前主动向企业提出退职，企业从福利=如养老保险（补助）， 到以后的员工招聘等方面予以相应的补偿和优待，能力工资制是为充分挖掘人力资源潜力，让员工为企业多作贡献而设的工资制，其强调论功行赏，按能力、业绩付给报酬，弱化年龄、工龄、资历对员工分配和职务提升的影响。 这种改革，一方面有利于减缓企业劳动力过剩的压力，提高企业人力资源的效能，另一方面有利于使劳动力市场充满活力，促进人力资源适度流动，增强劳动力市场的流动性。 中小型企业的人力资源管理问题(二)相关范文
