【摘要】：
本文基于对以KPI为核心的绩效管理理论的理解，以及唐山三友集团有限公司的实际情况，以唐山三友集团有限公司为例，介绍了在大型企业集团中如何确定、使用关键业绩指标，以及如何对各单位、各名员工进行关键业绩指标的衡量、评价。通过正确的衡量、评价为大型企业集团创造效益。
【关键词】：
绩效考核 KPI 三友
【正文】：
我们曾遇到过这样的情况：一个公司每年都要和各个部门签订责任书，到年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个单位的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效却不是很好。存在这样问题的企业有时在制定各个单位绩效考核标准时，只按照一般的考核指标，提出的是整个企业共同性的指标，没有个性指标，最终没能最大发挥出各单位的干劲，导致“战略稀释”现象发生。对于这种现象的解决，我们将以唐山三友集团建立以KPI为核心的共性与个性相结合绩效考核体系为例进行探讨：
一、绩效考核
（一）绩效考核的概念
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门、组织的绩效。
（二）绩效管理体系
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键业绩指标工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。
（三）绩效管理体系和企业价值链的关系
企业的绩效管理应首先从企业的整体价值链角度来思考。企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。
1、价值创造
价值创造是研究企业价格的来源，要解决的是谁创造了企业价值的问题。关于这一点，在不同的经济发展时期有着不同的认识。在农业经济时期认为土地和劳动创造了企业价值。而到了知识经济时代，则认为企业家才能、知识、资本和劳动共同创造了企业的价值。
2、价值分类
企业价值创造出来以后，如何在众多的价值创造要素之间进行价值的客观分配成为关键问题。一套完善的价值分配体系包括多种分配形式、分配结构等，但这些都必须是建立在评价准确的基础上。
3、价值评价
要客观地分配价值，必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价。从现代人力资源的角度来说，就是要建立一个按照业绩、能力分配企业的机制，因此必须建立一个科学的评价系统。
（四）以绩效为核心的价值评价体统的五大体系
对企业来讲，建立一套客观、公正的绩效评价系统必须是以企业文化为核心的，必须是能够与整个人力资源系统想契合的，并且同整个企业的战略应该是结合在一起的。完善的绩效评价系统是由以素质为核心的潜能评价体系、以任职资格为标准的核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系和以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系共同构成的。这五个体系并不是孤单运行的，而是相互交错，协同发挥作用。
1、以素质为核心的潜能评价体系
企业能否产生好的业绩，其决定因素是人的问题。企业中不同岗位，对人提出的要求不同。对一个人的要求就在于解决岗位适应性问题，企业必须首先研究具备什么样个性、什么样潜能的人，在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效，这就是以素质模型为核心的潜能评价体系的研究对象。
2、以任职资格为标准的核心的职业化行为评价体系
通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题后，这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定岗位后，对其是够能够按照规范标准去工作进行评价就是以任职资格为标准的核心的职业化行为评价体系。
3、以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系
以KPI为核心的绩效考核体系，必须是在职业化评价体系的基础上才能真正发挥作用。企业制定了战略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，必须使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工，这套指标就是KPI体系。
4、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系
KPI完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指标的完成情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行分析。通过分析找出问题，找出改善绩效问题的行动和措施，这就形成了以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系。
5、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系
绩效管理循环体系就是要在企业形成一个有力的制度保障体系，来促使管理者承担人力资源管理的责任。
二、KPI的概念和确定
（一）KPI的概念
KPI（key performance indicators）,中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。
（二）KPI指标的确定
在KPI体系建立过程中，我们会发现指标非常多，指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，主管们根本不可能对这么多指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
三、唐山三友集团有限公司建立以KPI为核心的共性与个性相结合绩效考核项目的实施过程
（一）唐山三友集团有限公司简介
唐山三友集团有限公司（以下简称三友集团）是全国520家重点国有企业和河北省十大企业集团之一，是全国纯碱和化纤行业的排头兵，拥有国家确定的博士后科研工作站，下辖碱业、三友化工、氯碱、化纤等11个子公司，其中三友化工为上市公司，资产总额135亿元，员工万余名。经过“九五”、“十五”、“十一五”的发展，三友集团已形成技术装备先进、结构合理、产品具有较强竞争力的大型化工、化纤企业集团。目前，集团现有纯碱、化纤、氯碱及有机硅四大主导产业，公司产品年综合生产能力为纯碱210万吨，粘胶短纤维28万吨，烧碱30万吨、聚氯乙烯树脂30万吨，有机硅单体8万吨，氯化钙15万吨；配套原料基地原盐60万吨，棉浆粕10万吨、碱石240万吨。2011年，集团营业收入142亿元，利润6.8亿元。
（二）项目实施背景
集团在企业法人股份制基础上，通过控股、参股等资本产权关系，以生产经营协作为纽带，将十一个子公司组建成为跨地域、跨行业、多层次、多法人的企业经济联合体。集团本部是整个集团的发展战略中心、投融资中心、经济监控中心。集团根据管控模式的不同，建立与之相适应的薪酬激励机制。 以唐山三友集团有限公司为例(一)相关范文
