【摘要】：
在企业管理发展过程中绩效管理是必定要经历的阶段，但摆在每一个管理者的最大问题就是如何去建立有效的绩效管理体系。本文首先以绩效管理的含义为出发点，然后以宝资通公司的绩效管理实施过程中存的绩效制度不健全、岗位职权、工作分析不到位、管理过程忽视沟通、管理方法随意性比较大等一系列的问题进行论述，最后提出相应的解决方案。
【关键词】：绩效管理 绩效管理体系 宝资通公司
【正文】：
绩效管理是企业成功的第一要素。因为绩效管理不但是企业评价、识别以及发展的依据，也是企业招聘、培训、薪酬、培训等其它职能活动开展的基础，绩效管理对企业的生存与发展起着至关重要的作用。
一、绩效管理的基本含义
绩效管理是在20世纪70年代由美国管理学家Aubrey Daniels提出的，很多学者在此基础上展开了系统而全面的研究。概述来说，研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法，旨在开发个体潜能，实现工作目标。不管是什么取向，目标都是一样的，其目的都是更好的为企业发展做贡献。（注1）
笔者觉得，绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。同时，我们必须要认识到，绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。
由此不难得出这样的结论：绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
企业内的人力资源管理人员，言必谈绩效管理，这是一个非常有意思的现象。一方面，彰显了绩效管理在组织内的重要性，另一方面，也道出了HR人员对绩效管理的一种说不清、道不明的爱恨情结：绩效管理对企业太重要了，必须要做好，但真正要做好，又实在太难。那么，该如何进行绩效管理笔者就所在的宝资通公司进行实证研究，找出其原有绩效管理制度的不足及其存在的原因，并尝试建立一个符合该公司实际的绩效管理制度。
二、宝资通公司绩效管理的现状
（一）宝资通公司简介
宝资通创办于1998年11月，是由南宁宝资通项目咨询集团有限责任公司、南宁宝资天房地产项目管理有限责任公司、南宁宝资杰房地产项目咨询有限责任公司、南宁宝策源房地产咨询服务有限责任公司和南宁宝创地产项目咨询有限公司等多家专业房地产营销代理公司联合组成，在顾问咨询、营销策划和销售代理上具备强劲实力。
宝资通十年来，服务的项目超过180个，累计代理销售面积逾800万平米，销售总额超过170亿元，平均每年服务的地产项目超过18个。2007年、2008年和2009年，连续三年实现代理总额超30个亿，居广西同行首位，并连续入选“中国房地产百强策划代理企业”，为前50强企业中唯一的西部地区企业。2007年，宝资通代理销售总额创纪录的达到38个亿。2008年，宝资通荣获“中国房地产企业地方策划代理品牌TOP10”，品牌价值2.21亿，已无可争议成为广西本土房地产服务行业的旗舰企业。
“天道酬勤，自强不息”是宝资通联行近十年快速发展的核心理念。我们以广西区域作为企业发展的核心地域空间，以大房地产业为企业的服务主导业务领域，以“引领地产新价值”为使命，在更大的资源组合层面上，在更大的项目发展界面上，依托于联行综合服务层面的优势，努力打造广西区域内最具专业化的房地产综合服务机构。
十年来，宝资通联行通过对区域房地产行业的高位预思与策略把控，凭借着卓越的整合力、优秀的执行力和强大的行销力，扮演了战略思想者的角色，向城市、向地产行业贡献了许多具有高度价值概括及发展预示的全新概念，引领广西房地产业的价值创新和发展方向。宝资通目前拥有一支总数超过500人的金牌团队，以“专业、高效、敏捷”的能力特点，成为广西房地产界的最具专业能力的集团军。
尽管宝资通在房地产领域的成绩还算不错，但是也不难看出这几年来业绩也在不断的下滑，下面我们就绩效管理方面对宝资通进行相应的分析。
（二）宝资通公司绩效管理的现状
现代绩效管理真正被利用于房地产是在上世纪的90年代前后，以其缜密的体系、优美的流程以及持续改进的良性循环吸引了无数管理者的眼球，诸多的房地产大公司都以引入绩效管理为荣，但是不一样的公司就会有不一样的绩效管理特点，笔者所在的宝资通公司虽然也在公司创建之初推行了绩效管理体系，也取得了一定的效果，但是总的来说还有很多的不足。研究其特点，并分析出不足之处，对以后绩效管理的发展有良好的帮助。
1．绩效管理刚刚步入公司，对绩效管理认识不足，观点相当落后
宝资通公司成立之后，借助与外部特殊的社会环境，加之创业者的大胆及眼光，使得企业顺利壮大到今天，当属不易。然而随着外部竞争环境的日益加剧，公司已经难以再有当年飞速发展的形式，并面临着国家经济环境法规的日趋完善，国际国内竞争的日益加剧，劳动力成本逐步提升的局面。日渐降低的企业利润不可能再支撑原先粗放式的经营管理，公司员工面对低薄的工资，外面更多利益的诱惑，没有保障的福利，发展学习机会不足，很难激发工作的热情，更多的是做一天和尚撞一天钟，企业绩效越来越差。这也是最近几年宝资通公司业绩不断下降的根本原因所在。公司若想在如此的环境中生存发展，就必须要建立公平公正的竞争体制，而绩效管理则是在此基础上的一个有利的工具。可喜的是，绩效管理也步入了公司的范畴。
但是，纵观宝资通公司的绩效管理发展过程，对于公司的管理人员来说绩效管理相当于新的事物，其本质性还没有完全的弄明白，这主要是因为公司种种资源限制，绩效管理的时间还不长等原因，但是更多是源于公司对绩效管理认识的缺位，对绩效管理的认识严重不足而且观点相当落后。成立之初的个别老总甚至不知道绩效管理是什么，即便是实施了绩效管理，其开展的深度和层次同样令人不敢恭维。比如，到年终发放一堆表格，员工在不安中揣摩着主管的心思填完表格，然后同主管进行一番简单的面谈，签上姓名，就是他们眼中的绩效管理。殊不知，绩效管理并不是考核管理。或者见到其他公司进行了绩效管理，于是乎按部就班，结果还是一样没有成效。正是因为这样的情况使得公司对绩效管理流于形式，怨声载道，成为公司管理的鸡肋的现象。 宝资通公司的绩效管理现状及对策研究(一)相关范文
