【摘要】：
家族企业作为民营经济的主体，作为我国社会主义市场经济的重要组成部已经历了20多年的发展历程，新世纪进入了生存与成长的调整期。纯粹的家族式管理已难以适应新的形势，其弊端日益显现和暴露出来，诸如单一的股权结构、非规范的人才激励机制、系统管理的缺失、决策的随意性、企业文化缺位、员工待遇不公平等。这些问题的存在，严重制约了家族企业的发展。
本篇范文通过对本人服务过的上海火炬润滑油有限公司的家族化管理及其问题的分析，引入家族管理和职业化管理的相关理论。采用案例方法，通过对家族企业管理现存问题、问题原因、变革要求和引入职业化管理后的矛盾产生及后果的分析，重点从理念更新、改变治理结构、职业经理人制度健全和企业文化变革、运行机制创新四个层面论述了家族企业引入职业化管理的对策建议。以求对家族企业实行职业化管理道路尽绵薄之力。
【关键词】：家族企业；家族管理；职业化管理
【正文】：
一、公司介绍及发展历程和行业背景
（一）公司介绍和发展历程
上海火炬润滑油有限公司（下简称火炬公司）是一家专业生产、储运、销售“火炬”牌润滑油的民营企业。火炬公司位于上海松江区，占地面积4万多平方米，拥有3万多平方米的现代化厂房，具备年产10万吨的标准产能，可生产内燃机润滑油、工业润滑油、金属加工液等三大类产品的100多个润滑油脂品种。产品广泛应用于汽车、机械冶金、矿业、石油、化工、电子等领域。目前员工60余人，年销售总额为1.8亿元人民币。
火炬公司成立于2001年，历经10年的发展，从刚开始的年销售100万到目前的1.8亿，已成为华东地区润滑油行业的佼佼者。
火炬公司的创始人杨总，上海机械学院自动化工程专业文档，自1991年辞去公职创业，创办了从事工程机械销售的商贸公司，后期兼营润滑油销售，后创办了现在的火炬公司。火炬公司的性质是有限责任公司（国内合资），股东是杨总和妻子穆总。
火炬公司成立初期，公司员工只有4个亲属，全部是身兼数职，既是工人又是销售，财务由穆总负责，杨总负责除财务之外的所有工作。10年里，火炬公司历经了借用同行的厂房和生产线，租赁厂房和设备，购买土地建立简易厂房、购买二手设备，建立自己的现代化厂房和设备等各发展阶段。
火炬公司自成立以来，核心成员一直都是由杨总的亲属组成。杨总是董事长兼总经理，负责研发、供应、生产和销售，副总经理是妻子穆总，负责财务，穆总的表妹主管研发，杨总的妹夫主管生产，供应则由杨总的弟弟主管。
如同绝大多数的家族企业一样，火炬公司在创业初期充分发挥了家族企业的优势，首先，公司所有者杨总文化水平较高，经营能力极强，大小事均亲自办理，直接指挥，具有绝对权威，效率很高；其次家族成员不计报酬的拼命工作，加班加点，没有任何抱怨，气氛相当融洽；再次，企业的主要管理者都是家族成员，不需要委托，不存在沟通和信任问题，这就降低了企业的监督成本，大家目标一致，使得公司具有很强的凝聚力；最后，家族成员一心一意为公司的发展工作，一致对外，荣辱与共，不存在损害公司利益的行为和主观意愿。
（二）行业背景
润滑油工业是我国支柱行业——石化工业的重要组成部分，与国家宏观经济形势以及汽车、机械、交通运输等行业的发展息息相关。随着我国国民经济的持续高速增长，汽车、冶金、工程机械、金属加工以及轻工、化工、纺织等产业的不断进步，拉动了润滑油产业的发展。另一方面，国际原油价格持续升高、资源相对短缺、产业调整等状况，也使润滑油产业的经营和发展又同时面临较大的影响和制约。
国家统计局数据表明，2006年国内润滑油产量为572万吨，而表观消费量已达到680.6万吨，预计2011年，国内润滑油产量将达到1000万吨，表观消费量将达到1200万吨。
目前国内润滑油品生产企业有三类：一是国有骨干企业，即中国石化润滑油公司和中国石油润滑油公司；二是外商独资或合资企业，如美孚、壳牌、BP、加德士等；三是为数众多的地方或民营企业。
（三）相关理论
1．家族企业的定义和类型
迄今为止，国内外学术界对家族企业尚未形成一个权威性的定义，中外学者们从各自的角度对家族企业提出不同的诠释和解读。
美国著名企业史学家钱德勒在对大量家族企业进行实证研究的基础上，给出的定义是：企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人维持紧密的关系，且保留高阶层管理的重要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。
钱德勒定义强调了家族企业的股权和控制权为一个家族掌握这一最为重要的特征，不过我国学者郭跃进认为钱德勒定义的不足之处是忽略了家族企业在不同的阶段，控股权与控制权的家族拥有状态是具有相当大的差别的，钱德勒所指的更多是处于发展初期的家族企业。
郭跃进认为可以将家族企业分为广义和家族企业和狭义的家族企业。广义的家族企业指的是为某一家族成员所拥有的企业，强调家族对企业的所有权；狭义的家族企业则指不仅为家族成员所有，并且为家族所控制的企业。
由此，我们可以这样理解家族企业：家族所有和家族经营。具体地说，一个企业可否称为“家族企业”，除了确认家族所有外，还应重视家族对企业的影响如何。如果家族成员控制企业高层管理对企业地财政、财务收支有较大地影响力，而且能将所有权或所有权合法传给后代，那么这个企业即又称为“家族企业”，如果该家族仅持有公司部分股权，家族成员仅为普通股东，而不参与企业实际经营管理，如美国摩根银行、洛克菲勒公司、杜邦公司等，虽然以家族名称命名，但实质上并非家族企业。
2．职业化管理的概念和内涵
职业化管理主要产生于美国十九世纪后期，以“经理革命”为标志。“经理革命”就是指两权合一的古典企业逐渐演化为两权分离的“经理人员企业”，高层经理不是凭借所有权，而是凭借其经营管理才能在企业经营中取得支配地位。
中国经济学家张维迎认为职业化管理就是其治理依靠“法治”而不是“人治”，企业内部是“法治”的组织而非“人治”的组织；是靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情；个人靠能力和品德获得岗位，而不是靠出身和关系；职业经理人靠出售知识和服务获得报酬，而不是靠出售产品。
也可以这样认为职业化管理就是企业的所有权和经营权适度分离，由职业经理人对企业进行制度化、规范化、科学化的控制和管理。
3．职业化管理特征和要求
无论是传统的职业化管理，还是现代意义上的职业化管理的共同诉求都是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家精神为主导的企业运营机制。
职业化管理的特征如下：多业务单元和行业领先战略，明晰、开放的股本结构和多层级组织结构，所有权和经营权分离与适度的分权、授权体系，职业化的管理班子和制度化决策、控制体系，一揽子薪酬结构和激励安排，明确的职责边界和责权利体系，资源的聚合效应与品牌经营，以强化和构筑门槛（如规模）为特征的竞争策略，系统化的全程风险管理等。
根据上述特征，实现职业化管理必须做到以下几点：
首先，与企业规模相对应。职业化管理是企业发展到一定规模的产物。其次，职业化管理应循序渐进。再次，企业的领导者需具备强烈的忧患意识，要有宽广的胸怀和才识胆量。职业化进程中有多种风险，要求领导者有胆量面对和妥善解决。最后，企业员工职业技能的提高，职业意识的增强。
二、职业化管理问题描述和提出
（一）家族化观念导致管理问题的产生
火炬公司在杨总及其亲属的共同努力下，取得了较快的发展速度。企业规模小的时候，杨总事必躬亲，从原材料采购、人员招聘、配方控制、销售考核制度、客户开发、生产等除财务外的各个方面亲力亲为，事务无论大小，一律亲自拍板，而且几个家族成员也表现出了极高的执行力，在当时获得了高效率的工作成效。但人的精力是有限的，伴随着公司的快速发展，除了固有的日常经营管理事务，需要详细考虑和策划的问题如企业发展战略、厂建、设备更新购置等也越来越多的占用了杨总的时间和精力，于是杨总将部分管理工作交由家族成员实施，随之而来的管理问题也逐渐凸显出来。表现最突出的是人事和生产环节。
随着外来员工的逐渐增加，以及家族成员的亲友经过一段时间的工作后，都需要明确劳动保障等权益，招聘、解聘、劳务合同、劳动保障、绩效考核等专业性的工作量也逐渐增多。而在杨总眼中，这项工作远不如生产和供销重要，以致于相关工作一拖再拖，最终导致部分员工对企业失去信心，丧失归属感，人员流动越来越频繁，出现了家族成员是“永久”牌，外来员工甚至家族成员的部分亲友是“飞鸽”牌的现象，严重影响了企业的正常经营。
生产环节是由杨总的妹夫纪强主管。公司成立初期，业务量较小，生产量不大，且产品结构比较单一，纪强虽然从未从事过生产，但凭着吃苦耐劳的秉性和一天24小时吃住在厂里的条件，尚能完成任务。但随着业务量的增大，产品品种结构越来越复杂，生产的短板也逐渐凸显出来。由于不懂设备，面对设备哪怕极小的故障，纪强束手无策，只能等待杨总亲自解决，势必影响生产计划的执行，乃至影响发货，引起客户的不满；由于不具备生产管理能力，业务量增大，导致生产事故和失误频发，直接导致客户投诉和索赔，增大了公司的运营成本，严重影响了销售和品牌形象；销售人员反馈上来的客户需求无法满足，常以不会做或无法做、没时间等理由推诿，影响了销售人员的积极性，丧失部分商机。这些问题的存在，导致销售人员对公司的信心大打折扣，与生产之间的矛盾日益加剧。虽然杨总对销售人员的反映很重视，但往往是亲自下去抓一下，问题得到缓解，一旦疏于过问，问题和矛盾依然爆发，销售人员和客户流失现象时有发生。
（二）家族化治理结构影响职业化管理的进程
家族式管理在火炬公司创业乃至发展初期取得了巨大的成效，具有不可比拟的优势，但随着发展到一定阶段的时候，优势不再，家族式管理甚至成为了企业发展的瓶颈。对此，杨总深信不疑。为了寻求突破，2006年，他参加了上海交通大学的EMBA培训，决定引入职业经理人，对火炬公司实行职业化管理。
通过猎头公司和EMBA同学推荐，杨总为火炬公司引入了3名职业经理人。分别是总经理助理、人力资源经理和生产主管。
总经理助理王助理原是国内一家大型汽车生产企业的总经理助理，具备很强的沟通和管理能力。杨总对他的定位是协助自己抓运营，让自己有更多的时间和精力去考虑企业发展战略方面的事情。人力资源经理徐经理，曾在大型公司做过人力资源主管，系人力资源方面的专业人员。杨总对她的定位是负责公司人力资源方面的一切事务，包括招聘、考核和劳务、社会保障等。生产主管张主管，则在行业内其他润滑油生产厂家做过生产主管，熟悉润滑油生产设备和生产管理。杨总对他的定位是负责生产的安全有效运行，全力保障销售的顺利进行，原主管纪强协助他的工作。
三位职业经理人到岗后，在杨总的大力支持下，迅速展开了一系列的工作。一是流程建设。王助理重新组建了企业的组织机构，力图用架构决定功能的思路来理顺公司的经营秩序，建立了并下发了详细的运营流程和工具，要求一切事务按流程使用工具操作。二是制度建设。徐经理很快完成了劳动保障等方面的事务工作。同时制定了以考勤、请假、奖惩、着装、卫生等等一系列奖惩制度。这些制度经过一段时间的执行，的确改变了火炬公司的面貌，提升了公司的形象。三是生产重组。张主管则针对生产中存在的上述问题，对生产人员进行了重组、培训，制作了详细的生产流程图表和设备保养手册，使得生产环节的故障和失误日益减少。
在杨总的全力推动下，火炬公司的职业化管理进程在初期进展的很顺利，三位职业经理人相互配合，全身心地投入，在强化火炬公司固有优势的同时，逐渐优化了火炬公司内部的经营环境，杨总对此也十分满意，并逐渐不再过问具体事务，专心于新项目的开发。这里需要指出的是，三位职业经理人都具有一定的社会经验，深知家族企业中管理的困难。为确保职业化管理的顺利推行，他们考虑到家族核心成员并不太多，又处在相对重要的岗位，同时杨总又有都是自己人，多多少少有一些小毛病，不影响大局等授意，因此在开展工作的时候，有关的制度流程对家族成员采取了没有明说的“监外执行”的策略，能遵守更好，不遵守也不强求，以免引起矛盾。然而，随着时间的推移，矛盾还是产生了。
（三）家族企业文化和职业经理人监督机制及自身素质的缺乏导致管理矛盾的产生
职业经理人从一到来就受到了火炬公司家族成员及其亲友本能的排斥。除了杨总和穆总是真心欢迎并全力支持职业经理人的工作，其他的家族成员及其亲友则采取了不积极、不表态等冷淡的态度。他们普遍认为：职业经理人对这个企业没有贡献，但一来就拿和自己一样或高于自己的薪酬；职业经理人的那一套不适合公司，都是花架子，还是自己原来的那一套实用；自己原来在公司里属于“皇族”，处于“一人之下万人之上”，很多事情自己就办了，已经习惯了原来的工作方法，现在还要走什么流程，有些事还要听外人的，还要受制度制约，甚至要考核，没办法接受等等。而后来发生的一系列事情则日益激化了职业经理人与家族成员之间的矛盾。
1．流程对家族成员的“监外执行”导致了职业经理人的信息不对称。如供应是由杨总的弟弟主管，表面上王助理协助杨总分管运营，自然需要对供应商政策等进行了解和调整。但杨总的弟弟则从不向王助理沟通供应的事情，甚至王助理和其商量建立供应商考核体系等问题时，他也拒绝配合，以供应是企业的头等商业机密为由拒不理睬。一直到最后，供应上的事情还是由杨总的弟弟直接向杨总请示汇报。而当生产由于供应问题停顿的时候，杨总又会要求王助理要加强对供应的管理。王助理一度陷入进退两难的境地。由于关键岗位的流程缺失，真正执行流程的都是一些非关键的事务性的工作，其效果可想而知。而流程对家族成员的“监外执行”则被执行流程的员工们戏称为“家人生病，外人吃药”。 上海火炬公司实行职业化管理问题的探讨(一)相关范文
