综合分析该单位绩效考核的全过程，无论是考核的内容设置、方式方法，还是考核的信度和效度方面都存在着诸多的问题，具体来讲，主要有以下几个方面：
1、考核指标不科学。虽然在考核指标的建立过程中强调被考核对象的参与，但绝对不是指考核指标由考核对象自己来决定。该街道办年度考核指标建立的主要根据是各下属部门自己提出的考核指标。但他们没有考虑到不同部门的心态不一样，有的比较保守，有的比较激进，上报考核指标时保守的部门往往得分较高，激进的部门得分就较低，如果以这种方式得出的考核结果作为年终分配的重要依据，必然会引发较大矛盾。
2、考核内容不明确。考核指标是考核的依据，实际的、可测量的、容易理解的考核指标往往有利于整个考核工作的顺利进行。该事业单位各部门的考核，一方面，由于行政管理本身具有的均匀性、稳定性和间接性，使工作指标难以量化；另一方面，由于考核指标的制定过程没有对工作业绩进行具体描述(或者具体规定)，使工作业绩不容易度量，考核时无法准确掌握标准，没有对总结的内容、质量、发表与否等做出细致规定，出现形式不一的总结以求通过考核的现象。另外，该单位负责人将自己觉得重要的平时活动随意作为考核内容添加至本年度考核指标中，这也破坏了考核指标的完整性和系统性。
3、被考核对象参与度不够。该事业单位的工作人员并没有参与到考核指标体系的制定过程中，除了部门主管对考核指标有所了解以外，其他部门成员始终游离于考核指标的制定之外。他们不清楚自己究竟要努力做什么，更不明白哪些是与单位战略目标密切相关的重点工作，考核指标对于他们就好像是上级布置下来的工作任务，考核对象实际上成了执行任务的机器。游离于被考核对象之外的考核指标不可能是有效的考核指标。
4、领导评价权重过高。领导评价权重过高也是该单位绩效考核不成功的重要原因。在考核中赋予领导过高的权重，被考核对象的注意力就会被吸引到对领导的关注上，导致“寻租”现象的产生，即只要刻意提高在领导心且中的地位，有意增强在领导面前的表现，就能够加深印象，获得年底考核的高分。案例中如果按照考核结果进行年终分配将产生很大矛盾，就是因为个别部门虽然总的考核结果不错，可是群众对该部门工作的评价却不高，公布考核结果必将产生不良影响。
5、考核方式不完善。“近因效应”是绩效考核过程中经常出现的错误。该事业单位年初制定考核指标体系、年底进行考核的方法极易导致“近因效应”的产生。由于评估者对新近发生的事情极其看重，而不太记得较早以前考核对象的工作表现，于是，考核对象往往在考核前的一段时问尽力表现良好，以获得较高的评价。案例还提到该单位各部门成员的考核也由职能部门统一实施，这就导致了“越俎代庖”。部门成员的绩效考核理应由部门主管负责，因为部门主管对本部门工作负责，所有成员的工作都在领导下开展。一旦部门成员的考核也由职能部门统一实施，部门主管在失去对下属考核权力的同时，也不再承担责任，其最原始的压力就是“积极地想方设法地”应付考核，与部门成员一起在考核中蒙混过关。这也是本文案例中，考核仍然没有奏效的原因。
（三）改进和完善方法
通过案例分析，要较好地解决该事业单位绩效考核中存在的上述问题，应在大胆借鉴吸收企业化绩效考核方法的基础上，完善考核机制，明确考核目的，健全考核机构，具体从以下方面入手：
1、科学地设立考核指标。建立考核指标应避免考核标准与部门绩效的脱节。该街道办在年初制定考核目标时，应从本单位的战略目标出发，在单位会议上利用头脑风暴法找出近期和年度的工作重点，针对工作重点确定各部门的关键业绩指标，然后各部门主管和相关人员一起将关键业绩指标分解到各个岗位或者工作人员，形成年度考核的要素和依据。这样，考核指标既能与单位的战略发展结合起来，又能够保证各部门在考核指标中具有相同的尺度。考核指标的建立和测评过程实际上是领导全体工作人员朝着单位战略目标努力的过程。
2、确定明确的考核内容。明确性指绩效考核要切中特定的工作指标，做出具体的规定，不能笼统。该单位在制定考核目标时要特别注意这一点，设立的指标要尽可能地明确、具体，切不可含糊、笼统，有些指标还需要做出详细的说明，而且一旦确定，不能随意变更或变通，以便于考核人员准确地理解和把握。可衡量指绩效指标是数量化的或者行为化的，可以使用统一标准进行验证而且验证数据或信息可以获得；可实现指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，这里强调必须“付出努力”和“可以实现”，过于宽松或过于严格都不行，
3、设置合理的评价比重。该事业单位在对部门和员工进行考核中，领导的评价固然重要，但其权重设置也要有一个合理的限度。就目前而言，领导权重都不再有特别的优势，在用团队或者同事互评的方式时，每位领导的评分与其他同事的评分具有相同的权重，至多相当于其他两位同事的评分。这样，领导评价对考核结果的影响就微乎其微。因为，绩效考核是对单位战略目标负责，而不是对领导负责，领导对考核工作的重视并不在于提高领导评价的权重，相反却体现在主动降低绩效考核中的领导权。在本案例中。领导把自己认为平时比较重要的工作随意添加到年终考核内容中，这种凭主观印象武断地进行评价的做法，带有一定的随意性和盲目性，所以该事业单位在运用这关键事件法时，应注意做好对员工平时表现的记录和积累，而不是临时由领导来决定关键事件，只有这样，才能保证考核结果的公平公正。
4、加强双向交流和沟通。该事业单位在今后的工作中，要注意畅通交流渠道，加强管理者与被考核者的经常性沟通，通过有效地交流沟通，使被考核者充分了解所在部门或者单位所期望他(她)完成的工作目标。在明确了整个组织和部门的工作目标之后，部门主管要与部门成员进行细致的沟通，讨论和研究怎样实现部门目标，帮助员工分别制定出自己的工作计划，同时给予必要的支持和帮助。考核后，通过面谈等方式将考核结果进行及时有效地反馈，帮助员工认识自己的不足并加以纠正，进一步明确下一步的努力方向，从而促进该系统整体绩效的提升。
5、注重平时考核与年终考核相结合。该事业单位领导在注重年终综合考核的同时，也不能忽视各部门和人员在日常工作中的表现，建议其采取月度考核、半年跟踪、年终考核相结合的方式，将个人年度目标分解到每季度甚至每月，每月或者每季度对照分解目标进行考核，因为月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，为半年、年终考核提供较为详实的资料，使年终考核更加全面和客观。年度考核与平时考核相结合能有效克服“近因效应”带来的影响，减少仅靠年底凭印象打分带来的不公平性。另外，为保证考核工作的有效进行，考虑到该事业单位人员多，业务量大的
实际，建议成立一个高质量的单位考核小组(负责中层干部考核)和部门考核小组(负责其他人员考核)。并注意将那些党性强、作风正派、办事公道、敢讲真话、群众信赖的同志作为群众代表推荐到考核小组来。单位考核小组要通过民主测评、个别谈话等方式，在广泛征求主管领导、部门人员意见基础上，对中层干部做客观公正评价，对部门确定的优秀等次人员进行审核。部门考核小组也要按此原则对其他人员进行考核，力求考核结果公正、客观。
（四）案例启示
本案例从一个简单的事件出发，说明了事业单位绩效考核中存在的深层次问题。通过案例的分析，我们不难看出，事业单位绩效考核存在的种种问题渗透在了事业单位人员管理的各个方面。要想从根本上解决这些问题，就要充分结合和考虑每个事业单位的性质和实际，有选择地吸收和借鉴企业化绩效考核的先进理念和方法，通过不断健全考核机制，规范考核程序，改进考核方式，严格考核标准，把事业单位的绩效考核工作逐步纳入科学化、规范化、制度化的轨道。
六、结语
本文在深入分析当前企事业单位绩效考核中存在问题和缺陷的基础上，积极借鉴企业绩效考核的先进理念和方法，提出了建立企事业单位企业化绩效考核体系的设想和对策。企事业单位在实施企业化绩效考核过程中不能生搬，要符合自身的特点，依据教育、科研、文化、卫生等各类事业单位的具体情况分类实施，循序渐进。同时作为政府应该制定相应的法律制度，出台配套宏观措施，以确保事业单位企业化绩效考核的顺利实施，真正做到公平公正考核事业单位人员绩效水平，最大限度地激发员工的工作积极性，切实提高事业单位的整体效率。
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