摘要：绩效管理的应用对规范企业的绩效产出过程有着非常重要的意义，是企业可持续发展的重要保障。传统的绩效管理强调对结果的控制，忽略过程控制，己经不能适应现代管理的要求，因此越来越多的企业寻求新的绩效考核方法。与传统的绩效考核方法相比，目标导向的绩效考核通过考核方法的创新，从不同的角度全面反映员工的业绩，绩效评价的结果更为公正、真实、客观、准确，很大程度上避免传统的绩效管理的种种弊端。
本文结合一家系统集成企业的实例，对基于目标管理的绩效管理体系进行分析和研究，对公司实施目标导向绩效管理过程进行简单的分析，运用调查研究法、比较分析法、理论与实际相结合的分析方法，分析原有绩效管理存在的问题,提炼新绩效管理的实施方法和理论。运用平衡计分卡、目标管理等管理工具对新绩效管理进行不同角度的分析, 并运用层次分析法把定量评价和定性评价结合起来,较科学、合理的给出各个指标权重分配。新的绩效管理体系从评估指标量化、绩效考评操作性、沟通反馈机制等方面较原有体系有一定程度的改进，为持续不断的提高组织绩效，实现战略目标起到积极的推动作用。同时，也希望为国内同类企业绩效管理提供一些参考。
关键字：目标管理 绩效考核 员工绩效 组织绩效 平衡计分卡
一、绩效管理范文导论
（一）、研究背景及意义
随着我国市场经济体系的发展和完善，全球经济一体化进程的加速和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,为了提高自身的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也遭受到市场经济的洗礼,在与国际化接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷,如核心竞争力、学习型组织、团队建设、德鲁克的目标管理等管理工具与方法,成为中国企业界模仿与学习的样板。
（二）、研究思路及方法
本文以GZZD公司为研究对象,在理解和运用绩效管理的相关理论的基础上,采用调查研究法、比较分析法、理论与实际相结合的方法,分析原有绩效管理存在的问题,提炼新绩效管理的实施方法和理论。运用平衡计分卡、目标管理等管理工具对新绩效管理进行不同角度的分析, 并运用层次分析法把定量评价和定性评价结合起来,较科学、合理的给出各个指标权重分配,对此次绩效管理变革进行评估,并提出实施保障措施。新的绩效管理体系从评估指标量化、绩效考评操作性、沟通反馈机制等方面较原有体系有一定程度的改进,为持续不断的提高组织绩效,实现战略目标起到积极的推动作用。
二、以目标为导向的绩效管理理论综述
（一）、绩效管理的概念
1、绩效管理理论
绩效管理是依据员工与主管之间达成的协议，按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责履行程度，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。并作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。
绩效管理必须坚持客观公正的总原则：第一，明确化、公开化的原则。考核的内容、项目、标准要明确，考核的形式、方法、过程要公开，是实现客观公正的最基本保证。第二，谁负责谁考核的原则。强调谁对员工的绩效负责谁就评价员工，毫无关系的人不要评价。第三，分别考核的原则。对于不同种类的部门和岗位，应分别进行考核，制定不同的考核内容和标准、采用不同的考核方法；对于不同职级上的岗位，考核的具体设计也是不同的。第四，反馈原则。把考核的结果向员工反馈，首先要解释、说明评语，其次肯定成绩和进步，再次指出缺点和不足，最后提供改善建议。第五，定期化、制度化的原则。绩效管理工作是经常性的管理活动，必须定期进行，形成制度。第六，实用性原则。考核的方法、程序要简洁、可行，能找出员工的客观绩效差距。
制定绩效考核的原则与依据：制定绩效指标和考核标准。绩效指标是针对为组织目标起增值作用的工作行为设定的，作为沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准，并以此对员工绩效进行评价，保证对组织有贡献的行为受到鼓励。考核标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种：①绝对标准：是指通过对员工工作行为进行研究，建立员工行为标准，然后将该项标准列入考核范围。②相对标准：是指将员工间的绩效表现相互比较，也就是相互比较来评定个人工作的好坏，将被考核者按某种尺度作顺序排名。③客观标准：是指考核者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助考核者作评价。制定考核标准时应遵循以下原则：①标准的客观性原则；②标准的弹性原则；③标准的时效性原则。
2、绩效考核方法
绩效考核方法可以分为工作行为考核和工作成果考核。前者主要是针对工作行为进行相对考核和绝对考核，后者是针对工作成果进行考核评价。绩效考核的方法比较多，常见的有：①等级排列法：即将全体员工按照总体工作优劣表现排序。如何排序是等级排列法的关键。除了直接排序外，还有配对比较排序法、交替排序法。②强制分布法：按照预先的比例将被考核者分配到各个绩效类别上去。这种方法是根据统计学的正态分布理论提出来的，特点是两极者居少，中间者居多。③图表尺度法：首先要确定若干因素或要素作为考核的项目，这些因素可以是与工作相关的因素，其次是将考核项目划分成若干等级，再次是给考核等级建立考核尺度或量表。④关键事件法：考核的是具体工作行为，采用这种方法时，要求考核者平时要将被考核者的一些与日常工作有关系的重要或特殊事件记录下来，这些事件是被考核者获得工作绩效的关键。⑤行为锚定等级考核法：是图表尺度法与关键事件法的结合，吸收两者的优点。首先由熟悉工作的员工描述可以用来考核工作表现的关键事件，然后将这些关键事件按性质分类，并编成尺度量表，量表上标记一些特殊事件。⑥全方位考核法：也称360度考核法，是一种绩效考核和人才培养相结合的管理创新。首先，考核者要听取被考核者的三至六名同事和三至六名下属的意见，并让被考核者进行自我考核。然后，考核者将他的考核报告与被考核者一起讨论，同时双方一起讨论定出被考核者下一年度的绩效目标、考核标准和事业发展计划。考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度，是指考核结果必须相当可靠；效度，是指考核达成所期望目标的程度。好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差异，使考核者以最客观的意见作考核。
3、绩效考核理论方法评价 GZZD公司绩效管理工作的探讨(一)相关范文
