一、A企业科技人员绩效考核存在问题及原因分析
1.A企业情况简介
A企业前身是冶金工业部一重点研究院的一个科研项目组，主要进行冶金烧结和冶金辅助材料等研究和开发，上世纪90年代研究院所盛行创办第三产业时，该项目组利用自己的科研成果创办了院属企业，由研究院全额投资，创建之初规模较小，注册资金1000万元，年产值约2000万元。
公司主营业务为电子材料、磁性材料、各种规格和档次的磁器件、各种矿物分离及相关配套设备研发、生产与销售。主导产品包括：电子级、电容级锰的氧化物、各种矿物分离设备及相关配套设备、永磁铁氧体预烧料、永磁铁氧体器件（包括锶铁氧体、稀土永磁等）等。公司下设八个经营实体，生产各种磁性原料到设备，具有完整的产业链。拥有设备研究所，专业研发各种矿山设备；拥有省级磁性材料研发中心，专业研发各种高中档磁性材料及进行工艺研究。
但由于属于转制科技企业，进行企业化经营管理时间不长，人数不多，各种管理基础比较薄弱，绩效管理和绩效考核制度不太健全，处于逐步完善之中。
（1）A企业组织结构
A企业归属于国务院国资委直接管理的大型企业集团--M集团所属的上市B公司管理，属于其全资子公司，国有股份处于控股地位。B上市公司按照国家有关规定及上市公司要求具有完善的公司法人管理制度。B公司具有董事会、监事会，下设生产部、市场部、运营部、规划部、环境安全部、财务部、人力资源部、综合部、纪检监察部、党群部、工会、团委等各职能部门，其各部门对各下属单位相应部门之间具有业务领导和指导功能。由于按照事业部管理，A企业按照对应部门设置有相对完整的业务管理机构（见图2-1），各业务部门在A企业行政班子领导下进行各企业具体营运管理工作，按照自己部门的职责和权限进行企业的经营管理工作，同时又归口由上级各部门进行业务指导与管理。 在职能或管理上存在一定的交叉或重叠，但以A企业的直接管理为主。比如销售工作，公司销售管理部门主要侧重于制定销售政策、进行档案资料收集管理、进行销售制度执行的检查和监督、处理重大客户投诉、负责出口产品等管理，即主要对下属单位职能部门业务的监督管理。而A企业销售部门则负责具体的销售计划、销售执行、客户服务 、资金回笼、客户投诉处理、客户技术反馈、客户资料信息档案管理、客户信誉评级等等，即主要负责直接面对客户及产品的销售管理工作。
（2）目前绩效管理组织结构
目前公司没有成立专业绩效考核部门进行绩效管理和绩效考核，一般以人力资源部门为主，联合其他如财务部门、审计部门、市场部门、生产部门、安全环保部门等组成考核委员会，考核时各部门临时抽调人员组成考核小组对各二级企业进行考核，考核主要是对二级企业整体绩效水平的考核，考核直接对公司行政班子负责。A企业也没有成立专业绩效考核部门，在需要考核时，由综合科牵头组织各部门按文件规定对各部门或人员进行绩效考核，各部门再对部门班组和人员进行绩效考核。没有形成完善或固定的考核部门，尽管制定有绩效考核相关制度，但主要是针对部门整体绩效，也没有完善的流程制度等进行保障。
2.科技人员绩效考核现状
A企业成立之初，即上世纪90年代中期，企业仍属于国有研究院体制，人员属于研究院人事部门管理，工资福利待遇等按原有事业单位体制进行。科技管理人员和科技研发人员属于干部身份编制，一部份人员按行政编制及行政职务等级拿工资，一部分人员按专业职称等级拿工资。一般情况下每月工资福利等几乎不变化，如果行政级别或专业职称不变动，工资等可以几年不变化，不管当年是亏损还是盈利，工资很少与企业经营效果挂钩。根据上级主管部门文件规定，工资福利等按规定年限进行调整，各种级别可以调整多少数额全凭文件规定。这个时期工资等变化的原因：一是主要依据国家或上级主管部门的工资政策调整，属于普调。二是根据自己的学历、工作年限、职务、职称等变化，属于个别调整。按当时通常说法就是论资排辈、混年头。这个阶段基本上是计划经济模式，对企业考核主要就是产值和利润，对科技人员个人来说还没有进行绩效考核。
上世纪90年代末期，经历了几年没有合理激励与考核的时期，企业长期处于发展的迟缓阶段，生产规模增长缓慢，企业长期处于微利状态。科技人员研发的产品在当时可以说是一种新型替代材料，此种材料从理论上说在性能和价格等方面具有无可比拟的优势，但工厂生产的产品难以在市场立足，客户不予认可。当时所有人员特别是科技人员人心浮动，想回到原研究课题组去。针对当时情况，A企业开始考虑承包和考核制度。经过讨论认为当时最主要问题是：一是连续生产出客户能使用的产品。二是如何说服客户使用产品。为此制定了销售承包制度，生产承包制度，开始了绩效考核的尝试。实践证明取得了较好的成绩，推动了生产人员和销售人员的积极性，生产和销售工作取得了很大进步，企业的效益得到明显提升。没有对科技人员进行有针对性地的绩效考核，比照销售人员同时根据企业效益进行薪酬挂钩，根据科技人员工作业绩和工作能力有了初步的绩效考核。
近几年来，随企业规模扩大，市场竞争加剧，管理理念改变，企业逐步开始完善绩效考核。上级公司和部门针对企业一级的各种财务指标、销售指标和初步的一些管理行为进行考核。成立了以人力资源部门为主，其他部门（如财务、审计、市场等）为辅的考核组织，相应制定了绩效考核标准、考核制度、考核结果与薪酬等如何挂钩等一系列规定，进行定期如每个季度进行一次绩效考核。此阶段主要特点是针对工厂和部门绩效进行考核，结果主要用于工资薪酬发放。对科术人员总体有了初步的、单独的、具体指标的绩效考核，但考核比较粗放，考核周期基本上是到年终进行一次考核，方法是个人总结、领导评分、群众打分，然后进行权重换算得出科技人员绩效考核结果，主要用于年终奖励发放。
二、现行科技人员绩效考核指标的缺陷
1.关注当期管理制度细节的考核，重视当期经营结果数据等方面的考核指标。注重于短期经营目标的成果性考核，没有或很少关注中长期经营目标与当期绩效考核的关系，没有制定与企业中长期目标有关的现行考核指标。 使大家特别关注当期绩效考核指标而忽视中长期战略目标，比如当期管理者不会对关系企业长远发展的环保和安全技术的投入，忽视影响本质化安全生产的新设备、安全设施等技术投入，忽视人才的培养，认为自己花了精力和培养成本，暂时不产生经济效益，对自己任期的各种经营成果影响不大。
2.注重可以量化的指标，忽视难以定量的软指标。目前绩效考核指标设计倾向于可以量化的指标，比如销售收入，生产成本、销售费用、财务费用，管理费用，利润率、市场占有率等等。不论是管理者还是员工都普遍认为对企业更加重要，便于实施考核，便于比较企业之间，部门之间，企业发展过程前后的差别。而企业在存续过程中有些所谓的难以定量化的定性指标却具有非常重要的意义。比如企业的诚信经营，产品的某些质量指标任何一家用户都不可能每次检验，客户难以立即察觉，为了降低成本可能就会减少检测次数以降低成本或明知有缺陷而不告知，在价格波动频繁的时间段，某些客户的采购人员由于时间或经验等原因没有提出价格调整，一些企业就会在价格上涨时立即通知用户而在价格下调时有意推延调价时间，以对企业、对销售人员自己的业绩有所提升。短期中会获得较好的效益，但如果一旦被客户知道，就会失去信誉，造成不可换回的经济损失和更为严重的信任危机。再比如对企业的忠诚度，尽管对企业非常重要，对企业的忠诚反之也会促进员工绩效能力的发挥，但却很难在绩效考核中体现出来。
3.存在绩效考核的平均主义或大锅饭现象。尽管有绩效考核制度、绩效考核指标，但绩效考核是对一个集体或团队的考核，得出的考核结论是针对团队的，实际上很难影响到个人。造成团队或集体绩效考核结果好或差，大家绩效考核结果都好或差，按同比例进行绩效奖惩。名义上是按制度、按期进行了绩效考核，其实没有把个人在集体中的工作业绩、工作能力等进行考核并与考核结果挂钩。实际上形成了奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。无法真正调动员工的积极性，即使一段时间内员工靠自觉、靠精神力量的支撑、靠对工作的热情，愿意努力工作，时间长了，就会厌烦、疲倦、失去斗志，最终影响企业的长远发展和市场竞争能力，也影响个人潜力的发挥。绩效考核的大锅饭现象对科技人员的负作用比对操作一线员工、后勤辅助人员等的影响大的多，因为科技人员的创新和创造能力更易受到心理作用（主观能动性）的影响，他们的“怠工”更不易使人发觉。
4.对科技人员的定量绩效考核指标不能完全真实地反映对企业的贡献度。企业中对很多重要部门容易寻找到定量的绩效考核指标，大家也容易认可、接受，对企业的贡献或作用也容易衡量。比如对销售人员的绩效考核指标：销售额、销售单价、销售业务费用、市场占有率等等。比如对生产部门的绩效考核：单位产品的水、电、气、人工成本、各种物料成本、合格率、返工率等等。但对科技人员绩效考核来说就存在即使定量考核指标很好，但实际效果却不一定好的现象，比如大家公认的专利数量、范文数量、技术报告等等，这些可以衡量一个科技人员的科研成果等。有些科技人员从来没有一个专利，但他们却能解决研究中的实际问题，创造一定的效益，当然这种也可以说用创造的效益来定量考核。问题是创造的效益很难定量衡量，因为这时的效益往往又与其他人（如实际操作者、销售者）合作有关，与当时市场竞争有关，如何区分其产生的效益大小很难。在这种情况下，一般企业就难对科技人员进行定量考核，即使考核了也是效果不明显。
5.考核的公平性、公正性容易受到怀疑。比如在“你认为目前在绩效考核中能做到公平、公正吗？”问卷调查中，只有7.8%的人认为公平，其他的都认为不公平，见图2-2。再比如在“你在以往的各种考核或评优中受到过不公平对待吗？”问卷调查中，有高达38.6%的人认为在不同程度遇到过，见图2-3。当然这都是个人的观点或从自身角度来说的。但说明考核指标重固然要，考核的实施过程同样影响考核的效果，所以在后面考核的保障措施中需要注意。
图 1-2 公平性调查1 图1-3 公平性调查2
三、科技人员绩效考核指标缺陷的原因分析
在调查分析得出前述绩效考核存在的缺陷后，笔者为了分析造成A企业科技人员绩效考核缺陷的原因，和A企业长期进行绩效考核制度地制定、修改、实施考核、沟通反馈的历任主要厂级领导，厂人力资源部门人员，上级考核部门有关人员及部分长期在厂工作又比较关注绩效考核的科技人员进行了沟通和讨论，通过分析调查问卷，认为造成A企业科技人员绩效考核缺陷的原因主要是：
1.企业发展历史的影响，观念难以改变（见表2-1）。企业建立时间不长，但前期人员却是老研究院转过来，创建之初他们往往处于管理、研发等重要岗位，所以他们对企业的管理，对绩效考核的态度，他们的行为方式对后续进企业的人员有重要的影响。比如在“如果您当领导，愿意改革现有绩效考核模式吗？”问卷调查中91.4%的人认为应该改革，但只有17.5%的人愿意彻底改革，见图2-4。
图1-4 绩效改革意愿调查表
说明国有科研体制下的绩效考核模式深深地扎入各级人员脑中，即使一批人退休或离职，后面的管理人员怕麻烦，怕得罪人，怕引起不必要的波动，愿意维持一种既定的尽管不好但大家都习以为常的比较稳妥的制度。由表2-1调查结果也可以看出员工和领导的观念对绩效考核有重要影响。
2.企业规模不大不需要绩效考核的观念。当企业规模不大时，职能部门不多，人员不多，管理者认为不需要花费人力、物力等来进行绩效考核，也会比较了解企业各部门或各员工工作业绩情况、工作能力情况、工作态度等等。实际情况是人有惰性，人具有追求轻松惬意得到高回报的本能动机，没有绩效考核，没有监督检查，员工的工作效率，工作积极性会逐渐下降。
3.对绩效考核认识存在误区，对其自然有所抵触。管理者认为绩效考核费时费力，考核对企业也没有什么推进作用。考核组织或具体考核人员认为绩效考核是老板、是股东、是企业所有者的事，考核使企业取得进步是企业所有者的效益，得罪人却是自己的事，所以即使有完善的、良好的制度，也不愿意有人真正去执行。被考核者认为，绩效考核就是对自己的不信任，对自己工作行为、工作态度等的监督，认为和所谓的监工具有相同的作用，监工是一个在现场，在工作的当时，而绩效考核是事后，是秋后算账，被考核者在这种观念趋势之下，在表面支持，在内心却是抵触的，通过各种方法进行“消极”的回应。在这些不同的观念和认识之下，绩效考核存在难以落实的情况。最终导致花了大量人力物力，得到的只是厚厚的报告，所谓“先进”的事例。
4.一个不能忽视的重要问题：体制的原因。在“您认为造成企业科技人员绩效考核不合理的最主要原因是什么？”见表2-1调查结果说明股东、管理者、经营者、员工包括科技人员责权利不清楚，是目前中小国有企业普遍存在的问题。一个总的或普遍的观念，不论企业管理做得多么好，绩效考核多么完善，创造多少效益，对于企业绝大多数人员来说回报只是工资和一些奖励，其他收益等完全属于股东拥有。造成一种错误观念：绩效考核制度越完善，绩效考核指标越多，指标越贴近行业先进或企业应该达到的高度，绩效考核执行越严，员工（包括管理者、经营者）越辛苦，今年绩效考核中绩效指标完成或提高了意味着明年绩效指标更高或指标增加，大家自然对绩效考核和绩效指标存在一定的“保留”，甚至不愿意真正参与绩效考核，对绩效考核人员敬而远之。
表1-1 影响绩效考核执行的最大阻力调查结果
答案 企业体制 员工观念 领导观念 企业历史 绩效认识 其他
百分率% 86% 47% 93% 38% 53% 20%
四、科技人员进行绩效考核指标改革的必要性 企事业单位的绩效考核内容与方法--论A企业绩效考核指标(一)相关范文
