2.360度绩效考核的缺陷。
（1） 有的企业在实施360度绩效考核时，被考核者的各类考核者主要由被考核者本人提名，这样做有欠公允。个别被考核者的考核者选取缺少广泛性、代表性。不排除有提名与自己关系好的人作为考核者的现象。为此，上级和下级考核者可由人力资源部提名，同事考核者防止被考核者提名与自己关系好的人作为自己的考核者，客户考核者根据组织中客户信息库等资料甄选。员工少于10人的部门，其下级应全部参加考核，员工较多的部门。可采取随机抽取下级考核者。
（2）由于360度绩效考核侧重于被考核者各方面的综合考核，定性指标考核较大，定量的业绩考核较少。因此在360度绩效考核中，可尝试与KPI业绩指标考核结合起来，使考核更全面。
（3） 理解从不同渠道来的考核得分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致。例如，对同一员工的沟通能力问题，上级评为优．下级评为中，而客户评为差，这就给对这个员工的整体评价带来了困扰。
（4）360度绩效考核法涉及到的数据和信息比单渠道考核方法要多的多。这个优点本身就可能是个问题，因为收集和处理数据的成本很高。同时，由于有大量的信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向：即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材科的沟通。
（5） 在实施360度绩效考核过程中，如果培训和运用不当，可能会使组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作士气。而实施360度绩效考核很容易遭到一些陷阱，如文化震荡、专断、组织成员忠诚的消失、监督失效、裙带关系等。
三、360度考核实施中的常见问题和解决对策。
（一） 考核中的责任心问题。根据英特尔、迪尼斯的实践经验，360度绩效考核的成功依赖于评价者的诚实度和责任心。由于考核者提供的信息的准确性方面缺乏力度，考核中存在这样一种矛盾：对岛己的责任心要求较低，对他人的责任心要求却很高。例如，London、Wohlers和Gallager(1990)的发现，员工倾向于提供匿名考核(低责任心)，非匿名考核的情况使员工作出的评价高出实际很多。
1.责任心来源。责任心可以自我施加或者通过组织政策、情景规范等外部力量施加。自我施加的责任心是一种自我意识，它影响参与者对责任和义务的认识，还直接或间接地影响参与者的行为后果。
2.责任目标。责任目标是参与者需要负责的对象。目标设置理论表明，参与者对达到具体的目标容易保持责任心，参与者更有可能接受那些合乎现实的目标。当然，这些目标应与参与者自身的能力、资源有关。如果被考核者能够与高层管理者一起讨论、研究考核结果，并使用这些结果去制定员工发展计划，那么，这些考核结果将促使员工通过改变行为和改进绩效等方式来保持责任心。
3. 责任心动力。责任心动力是人们产生责任心的原因。内部责任心动力包括对道德、工作效果和自我控制的感受、获得赞许、认可和避免尴尬的愿望、履行义务的责任感等。外部责任心动力是受金钱驱动，或者受一些其他正面或负面结果影响(例如，工作安全等)而产生的。
4. 责任心机制。责任心机制是将责任心动力转换为责任感的方式。责任心机制包括：根据考核结果来进行决策；让管理者获得反馈结果，并且根据结果作出财务性的(薪水、股份)或非财务性的(嘉奖、好的任务分配)决策：下级与上级协作共同完成某一个组织目标等。
5. 参与者。一些心理过程决定了参与者的责任心。如，参与者对评价过程公正性和处理问题的公平性的感受会影响考核者提供的考核信息的准确性，同样也会影响被考核者对考核结果的反应。当被考核者认识到他们有可能对组织发展做出贡献的能力时，就可能给出积极的回应。当员工相信他们能够达到绩效标准时，就会努力的去尝试。按照控制理论，人们会有意识地参考某些标准或目标，并努力减少他们的行为与这些标准之间的差距。按照自我表现和印象管理理论，人们希望被人喜欢和被其他人正面评价。
（二）印象管理矫正。很多组织发现，在每年定期进行的绩效考核之前，都会掀起一股工作绩效运动(质量和数量上都有表现)。员工努力塑造“好员工”的形象，表现出高质量的工作业绩水平，以期等到更好的绩效考核结果。这就是印象管理中的绩效评估噪音表现。
Villanova和Bernardin(1989)展示了绩效考核中印象管理问题的另一种表现：管理者把绩效评估充当了一种手段，目的是为了在下级或上级面前树立某种形象。他们指出，管理者操纵考核过程的原因与绩效考核本身存在的缺点有一定关联。例如，在考核过程中使用与工作无关的指标，评价人未经系统培训，评价分数难以保证信度和效度等。当这些问题与考核者想树立某种具体形象的动机交织在一起时，考核者则可能会将评价分数当作印象管理工具。
绩效考核可以作为一种技术性手段树立管理者支持自己员工的形象，并进一步确保他们在组织中的地位能得以维持和提高。现实生活中经常可以看到这样的例子，如，一个部门经理往往给直接下属的员工很高的评价分数，以示与其对下属的培养付出了很多的精力。组织如何阻止印象管理对绩效考核产生的不利影响呢? Villanova和Bernardin(1991)1提出了八项建议：
1. 在绩效考核中使用与绩效目标相关的工作标准；开发并运用对工作表现来说非常重要和必要的标准。
2. 明确界定绩效考核中的标准，使参与者(尤其是被评价者)理解这些指标的意义，而不是仅仅提供一些术语，让人们怎么解释都行得通。+
3. 对考核者进行培训，培训内容不仅包括绩效考核，还包括印象管理：好的培训关注到了考核过程的错综复杂性，评价结果受到各种因素影响。同时，培训内容还应该定期更新。
4. 增加绩效考核的频率：在更短的时间段内对工作进行评定，这样人们的评价就不会过分依赖记忆和印象。
5.当个体绩效与团队绩效之间的相互依存性太强时，应以团队(小组)为单位为基础考核个体绩效，否则，会增加了考核过程中的不确定性和模糊性，并进而提高了过度使用印象管理的可能性。
6. 在具体维度上考核绩效，然后综合成为总体绩效的数据：让评价人直接提供总体的绩效评价分数，无疑会鼓励印象管理行为。
7. 增加考核者数量：当考核者的数量增加时，如果对被评价者的评价差异较大，说明结果至少有一部分来自于印象管理的影响。
8. 让考核者对其评价过程中的行为承担责任：在考核过程中引入责任机制，可以迫使评价者认真考虑印象管理可能导致的失真后果，并有助于使他们避免使用那些与工作绩效无关的指标。
（三）跨文化应用。正如人有共性和个性一样，不同国家的文化也具有共性和个性，有一般文化和特殊文化之别。对于360度绩效考核系统而言，在不同文化下的可移植性也需要引起同样的关注。文化差异，尤其是民族文化差异对管理活动的影响是极其重大的，但对这种影响的测量因为涉及的变量太多，又是十分困难的。有的学者认为，克服360度绩效考核实施中所遇到的跨文化问题的一个简单方法是：使用所在国家具体的能力模型和规范。然而，事安上并非如此简单，我们需要的不仅是某个国家的具体的能力模型，而是一个特定的、具体的、组织的能力和价值模型。
360度绩效考核反馈方法是从西方国家发展而来，是与个性化很强的社会文化相适应的，试图将这种方法搬到集体主义思想很浓烈的中国，同样会带来许多问题。只有在那些具有具体明确的发展目标、成熟稳定的组织结构、相互支持、鼓励沟通的组织文化的组织中才可能顺利实行。360度续效考核是以工作分析为基础的，而工作分析在中国还是新事物，理论和实践都比较欠缺，且重视程度也不够。从本质上来说，西方文化以个人为本位，崇尚“自我”以及激进开放；而中国文化以群体为本位，追求“和谐”以及保守平安。 多角度的实用绩效方法(三)相关范文
