四、360度考核方法的应用实例。
由于360度绩效反馈具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等特点，很快被我国企业作为主要的考核管理办法之一。根据我们公司实践发现，360度绩效反馈完全可以成为企业考核中高层管理干部素质及能力最有效的一种方法。其中，正确的问卷设计与考核沟通是成功应用360度绩效反馈的关键。下面，通过我公司的360度考核案例说明如何正确设计与使用它。
（一）案例背景。
我公司是省内一家领先的高科技企业集团，主要从事网络产品的分销，公司的销售人员，经过几年的摸爬滚打，很多被提升到经理岗位。然而，问题也随之而来。这些年轻的经理们缺少管理意识与沟通能力，虽然被提升为经理，仍然沿用以往单打独斗的销售方式，要么对下属疏于管理，要么严格控制，不给下属喘息的自由。在销售部，员工流失率开始悄然增加，不满情绪开始滋生。而且，销售增长开始减缓，销售人员能力出现断层。面对这样的现状，公司高管层越来越认识到不能仅仅以销售额或几个简单的财务指标对经理们进行考核，应该引入更多的管理办法，帮助这些销售经理提升管理能力和管理水平。
因此，我们在销售部引入360度绩效考核办法。为了保证本次360度考核能达到预期目的，真正成为管理者一个有效的管理工具，我们在问卷的设计、沟通及使用上紧密结合了我们的具体情况，并参考了国内外企业在绩效管理方面（包括360度考核）的经验与教训。
（二）解决方案。
1.明确考核目的。在设计考核方案之初，我们对本次考核的目的就给予了明确表示，即本次考核旨在为销售部经理人员的能力与发展提供个性化服务，通过向这些经理们提供来自上级、同事、下级及本人评估结果的个性化能力报告，帮助经理们了解自身的优势和劣势，在此基础上有针对性地发展自己（尤其是发展自己的管理能力）。另外，通过评估盘点销售部经理人员的能力状况，为销售部经理人员的选拔、任用、培养提供决策依据，并缓解公司高层管理人员的管理监督压力。我们特别强调，本次考核不与奖金挂钩。因为360度考核一旦与奖金挂钩，可能会导致考核结果产生较大偏差，而失去考核的本来目的。从国际上的绩效管理实践看，绩效考核也不一定非要与奖金挂钩。
2. 能力模型设计。有效的360度反馈与能力模型的有效性是分不开的。很多 360度反馈仅仅考核员工的行为表现，这样的考核结果缺少系统性，说服力差，不易被员工接受。能力模型的设计要求咨询顾问有着较高的素质和对行业特点的宏观把握。我们参考了国际著名跨国公司的能力模型，总结了中国IT企业销售管理人员最需具备的20项能力，发现这些能力主要集中在三个领域：专业素养：指保证工作质量必须具备的能力，例如客户导向、责任、沟通能力等，专业素养对公司管理人员的要求相对一致；业务能力：指创造高附加值产出必须具备的能力，如决策能力、逻辑能力等，业务能力根据管理业务的不同而不同；领导能力：指作为经理有效管理下属的能力，例如支持下属工作能力、影响力等，领导能力视企业文化和管理所面临的主要问题不同而不同。
有了基本的能力模型框架之后，我们将能力要求以公司员工可以接受的语言表达出来。而能力要求内化是一件十分复杂的工作。我们通过焦点小组访谈、工作行为观察、主要领导访谈、调查问卷分析等方式，为每个被评估岗位量身定做了4个维度的20项能力要求，岗位与岗位之间，既有重合的能力要求，又有不同层次、不同含义的能力具体要求。力求做到尽量用企业自身的管理语言描述每一项能力，使能力具有可衡量性和可操作性。
3.问卷设计。有了不同岗位的能力模型， 360度绩效反馈的问卷设计就完成了一半。另一个需要设计的就是问卷的反馈打分系统。好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。具体而言，打分系统的设计应该具有以下的特点：打分系统应该简单、易懂；打分的语言描述应该清楚明确，并且与打分内容相一致；分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择一、两个分值，这将使打分结果出现“趋中效应”。
我们对每一项能力的评价确定为6个等级，每个等级都有一个清晰的定义：第1级为例外情况，其余5级分数依次从最低至最高，供评估者选择打分(分别从上级、同事、下级及本人4个角度进行)。另外，为获得更多的评估信息，在问卷中，我们设计了开放式问题，请评估者针对被评估者最主要的优势、劣势进行评价。
4.沟通及评估者的选择。在确定考核名单后，我们在考核名单上的经理们分别进行了一对一的访谈，主要了解其工作情况、能力及对公司业务发展的看法。此外，我们特地选择了一些被考核人员的下属进行一对一座谈，了解他们对公司业务及上级经理的看法。就许多被评估者来说，他的上级、同事及直接下属人数一般在10人以上。如果对几十个经理人员进行考核，潜在的工作量会非常大。因此，在不牺牲质量并确保效率的前提下，针对每一个被评估者，我们均根据具体情况圈定了参加评估的人员。在组织填写评估问卷前，我们特地就考核方案及考核问卷的填写向参加评估的人员(包括被评估的经理人员，他们需要做自我评估并有可能评估他人)进行了详细说明，以保证评估者正确理解考核目的及每一问题的具体含义，如实填写问卷。
5.反馈结果统计。对反馈结果进行统计并加以分析是整个项目中另一个专业性较强的工作。通过对数据采取适当的处理，我们不但得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色(本人、上级、同事和下级)对同一能力的认知差异，进而分析出现问题的原因，为销售部门在管理上存在的问题找出根源。
6. 评估结果的准确性。由于问卷设计得当，操作过程合理，因此评估结果显示出高度的准确性，得到了客户管理层、业务部门、人力资源部及广大员工的高度认可，为公司的人员使用、培训及能力发展提供了坚实基础。在公司内以讲究实效著称并且正在被人员使用问题困扰的销售部总经理对评估结果更是赞不绝口，因为评估结果向他全面、清楚地展现了手下每一位经理的岗位能力胜任情况，谁强谁弱及强在何处、弱在何处一目了然，这是他最希望获得的管理信息。
7.针对评估结果的解决方案。准确地发现问题只是完成了第一步工作，下一步我们要解决实际问题，当然这比起只是简单地提交报告具有更大的挑战。在提交评估报告后，我们对评估结果进行沟通。沟通采取一对一的方式，我们亲自向每个经理解释评估结果。同时，还为每一个经理设计了各自的能力发展要求，制定适合的管理课程。为了保证真正有效地改进经理们的行为和能力，我们企业引入了管理人员能力辅导项目，即通过密切的、有针对性的辅导与跟踪，提升经理们的管理素质，帮助其处理好发生在身边的各类管理问题。我们的目的很明确，即让公司快速提升经营业绩，保证其长期、健康的发展。
（三）案例总结。通过实地操作，我们再一次感到，360度绩效反馈确实可以成为企业管理者一个有效的管理工具，但应注意以下几点：
1.360度反馈应该结合不同岗位的能力要求设计不同的考核问卷，问卷设计应该有科学的理论依据。
2.360度反馈是以提升任职者管理能力为目的，否则考核打分结果会出现偏差。
3.有效的360度反馈提供的信息含量大，不仅仅是判断任职者称职与否的一个参考，还可帮助企业改善沟通管理，加强组织文化建设。因此，反馈结果需要认真分析和研究。
五、对360度绩效考核的个人看法。
（一）所谓绩效的考核当然是指对绩和效的考核。绩，应该是指成绩、政绩；效，应该包含效能、效力、效率等含义。所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。管理上有句名言，叫没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。
（二）360度绩效考评作为一种新的绩效考评技术，适应了当前管理发展的新趋势，它是一种从多个视角对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法。但360度绩效考评系统产生于西方，是一定历史时期，一定文化背景下的产物，它在中国本土化企业实践中遇到了种种问题，加上其本身固有的不足，使得考评效果大打折扣，甚至适得其反，任何管理工具都是有代价的，有时候，当企业以大量的时间为代价，用在360度考核时，却忘记了再先进的绩效考核方法与工具也是不创造价值的，而只会降低效率。从领先企业的考核实践来看，真正意义的360度考核只在很小的范围内使用，但并不用于员工绩效考核。大多限制在对部门绩效的考核或员工任职资格考评，考核周期限定在一年。拥有近万名员工的大型企业，若对每位员工进行360度评估，由其上级、同级、下级、业务部门同事等同时对其进行综合的评估，这样的工作量非常巨大，会占用太多的管理精力。
我认为，不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系，而且考核方式也是因人而异。我们应该仔细比较分析国内外不同企业绩效管理的研究和实践成果，找出360度绩效考核及其他绩效考核的优缺点，把他们进行整合甚至创新出更加合理，更加适合不同企业发展的绩效管理方法，在绩效考核的道路上不断地创新，发展，设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而获得持久的竞争优势，实现可持续的发展。
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