性和可信度。目前国内企业实施的360度绩效考核，一般采用问卷调查和自我评估两种方式。问卷调查是常见的，其包括的问题也是共性的，有些公司从咨询公司购买后就直接使用，这种与企业自身战略目标、组织结构、企业文化相脱节的考核指标，很难对全体员工有准确的评估。因此，也降低了评估效果。甚至，有的公司对公司财务部门、生产部门、销售部门采用统一问卷进行调查，这种考核不能体现工作内容差异，失去科学性和可信度。没有绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象或感觉。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关的。
2、沟通不够充分。一方面，许多企业在考核之前草率的进入实施阶段，导致考核过程中的数据失真以及由于考核引起的冲突和矛盾，考核结果不理想。另一方面，很多企业在考核完成时，出于担忧和其它方面的原因。不敢或者不愿意向被考核者提供考核结果的反馈信息，仅仅将其作为管理层了解员工的手段，失去了360度绩效考核的作用，导致组织内部人际关系氛围的紧张。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪。为了使得工作绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作与雇员进行沟通。消极地进行评价过程会因评价者持某种消极态度与被评价者进行沟通而受到阻碍。
3、考核结果区分度不大。一方面，对于特定的被考核者其各个指标的考核结果差异不大。某企业360度考核结果的数据分析显示，有近一半的考核表在对被考核者各个指标的评价上是没有差异的，然而这似乎与常识不符，很难想象一个人在被评价的各个指标的表现上完全一致，要么全优，要么全劣。另一方面，各被考评者之间的总体考核结果差距不大，且都处于中等偏上水平，这是否反映了该企业的被考核者的绩效表现一致呢？也未必。造成360度考核结果偏离绩效的原因有很多，主要涉及以下几个方面：
（1）受传统思想文化影响，员工普遍缺乏参与管理的意识。360度考核一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工表达心声、参与到管理实践中来的渠道。但是等级意识浓厚的中国人似乎还不习惯表达他们对于管理或上级的看法，正所谓不在其位不谋其政。此外，追求和谐的集体主义文化，也在一定程度上限制了组织中负性态度的表达，人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的对一个人的绩效表现进行开诚布公地交流。对于一个人的不那么好的评价总难免被看作是一种冒犯，再加上某些组织中的人际关系复杂、缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实想法。
（2）权利与责任不对等，员工可以对考核结果不负责任。绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩，本质上是一种管理的权利。一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督，然而在实践中，由于人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，这样，人们对于考核的结果不用负任何责任，于是，在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用。
（3）考核者范围盲目扩大，或考核指标与考核者不匹配。既然考核是一种管理上的权利，如果这种权利只赋予部分人，而不赋予另一部分人，就会产生不平衡，在企业中，这个权利的界限划在哪里往往是十分微妙的，特别是当大家都处于同一层级的时候。这时，考核的组织者也许会被迫扩大考核者的范围，使许多并不熟悉被考核者的人也要行使考核权利，对考核者进行评价。此外，受工作关系的限制，考核者往往只能从某一个侧面了解被考核者的信息，当要求考核者对于被考核者的全部绩效指标进行评价时，也会出现信息不充分的情形。
（4）慈悲效应、晕轮效应等心理因素的影响。所谓慈悲效应是指人们在评价他人时，对他人的正性评价超过负性评价的倾向。因此，我们会看到如果不强制分布，大多数的考核结果都会呈负偏态分布，即大多数人的分数都会集中在较高的等级。晕轮效应是指对于一个人的某个突出特质的评价会影响到对一个人的整体评价，这可以解释为什么人们倾向于对于一个人在各个考核指标上的表现给予一致的评价。
六、解决360度考核实施中存在问题的对策
（一）绩效考核指标设置必须科学、合理
绩效考核指标设置必须科学、合理，多方面、多角度、多层次地进行考核。影响员工绩效的因素是多方面的：既包括自身的各种主观因素，也包括诸如劳动场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。因此，应将考核标准设置得更加细化，从不同的角度来进行考核，这样才能做到客观公正。在具体操作中，可以将指标分为工作质、工作量、纪律性、协作性、积极性、责任性、对关键事件的处理等情况，并根据具体工作性质和工作目的的不同，对每项指标赋予不同的权重，能量化的指标尽量量化。不能量化的指标也不要非得量化，同时设定出考核结果的标准分，将考核结果分类，使人力资源的各项工作有据可依。
（二）公开化和及时反馈的原则
企业的绩效考核标准、考核的程序和考核的结果都应该有明确的规定，鼓励员工参与并对全体员工公开，而且在考核中应该严格遵守这些规定，做到整个考核过程的透明和公开。这样才能使员工对绩效考核产生信任感，才能对绩效考核的结果持理解和接受的态度。同时，考核的结果一定要及时反馈给本人，让其真正了解和认同自己前一时期的工作情况，双方在此基础上可共同商讨改进的可能。在绩效反馈面谈中，应该注意双向沟通、多问少讲，问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足将来。
（三）考核主体多样化
考核主体不应该只限于被考核者及其直接上级，还应该引入其他的考核主体，包括被考核者下属、被考核者同事以及客户等，实行360度的全方位考核。当然各个考核主体的评价可根据具体工作的性质和考核的目的不同来确定不同的权重。但是在实际对上级不太了解、客户有其自身的利益等原因，使得考核质量不高，因此在考核的时候，可以将上级对下级的考核结果赋予较高的权重，将被考核者自己、下属、同事以及客户的考核结果赋予稍低的权重，以提高考核的精确性。
（四）及时沟通
绩效考核不是由考核主体一人进行的，它是由考核主体、考核对象、考核标准、考核方法、考核程序等组成的相互联系的整体。在绩效考核中，要遵循沟通的原则，不能搞家长制，允许员工有提出问题、解释问题和提出建议的机会，要和员工平等沟通、互相交流，让员工参与整个考核活动。主管和员工共同制定绩效指标，对完成情况进行评估分析并提出改进的方法，这样才能使员工认为绩效考核是公开、公平的，员工才会对考核结果理解、接受并改进自己的不足之处。
（五）设置恰当的绩效考核周期
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次评价。有些企业是一年进行一次考核，有些企业是一个季度或者半年进行一次考核，还有些企业是一个月考核一次。对于任务绩效的指标，可以根据经验，大多数只能管理人员可以采取半年或一年评价一次的做法，而对于一些带有生产性质的人员，则可以缩短考核周期，以便及时对他们的工作进行认可。但是对于一些难以在短期内看到业绩的工作，以半年或年度作为一个考核周期可能更为合理。
（六）绩效考核要和管理的其他环节挂钩
绩效考核仅仅是整个管理工作中的一个环节，考核工作想要真正有效，还需要其他工作的共同配合。例如激励、培训的手段等。一个企业的管理人员只有既有绩效管理的能力，同时也有绩效管理的动力，企业的绩效考核和绩效管理工作才能真正产生效果。
七、中国企业对于360度绩效考核的实践
（一）中国实施360度绩效考核的现状
目前，中国的一些大型企业已经开始使用360度绩效考核系统。与此同时，国内的一些国有企业效仿，开始这种评价方法并受益匪浅，例如，联想集团有限公司在干部培养方面建立了360度绩效考核，此外，还有金蝶软件、李宁公司等企业。但是有效的管理方法并不见得在中国普遍有效，有一些公司斥巨资进行360度绩效考核，却收效甚微，甚至相反——造成考核者和被考核者关系紧张、公司人力资源管理复杂化等后遗症，这些给公司带来了不利是因为东西方在多个方面存在着明显的差异。
（二）中国企业有效实施360度绩效考核应采取的措施
360度绩效考核作为人力资源管理的一项新技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成不必要的浪费。中国的企业或组织在采取360度绩效考核这种方法进行人力资源开发与管理时，不能盲目地照搬西方的运作方法。在实施系统时必须谨慎，绝不能从“赶时髦”的心态，而应该考虑企业是否必须合适使用该新技术。从这种意义上讲，不是每一家企业和企业发展的各个阶段都适用360度绩效考核系统。因此，国内公司在引进、实施360度绩效考核时，一定要特别谨慎，应特别注意一下问题及措施：
第一，应用360度绩效考核不能“赶时髦”，而应考虑是否“适合”其组织文化。在实施360度绩效考核时，把实施的成本考虑在内，如果考核系统没有认识到成本问题，那么绩效考核过程有可能会失败。组织必须探讨他们自己的企业环境，以便更好地了解完成360度绩效考核系统的成本和收益。当然，360度绩效考核并不是“万能”工具，不可能通过一种工具解决或增进所有内部管理问题。
研究表明，建立一种相互信任、积极寻求反馈行为，并融合了中外文化的“第三文化”，能够为考核的运行提供良好的平台。当然也可以把360度绩效考核和组织结合在一起，这是一个系统的工程，两者相互促进，相互影响，只是实施起来难度更大。
第二，应该注意使用360度绩效考核的交叉文化问题，由于360度绩效考核诞生于国外，目前国内企业的许多因素毕竟不同于国外的企业，不管是人的思想理念还是企业内部的管理模式都具有很大的差异，哪怕是跨国公司在中国的子公司同其母国的母公司也具有交叉文化差异，因而在国内运用的360度绩效考核系统时应注意文化上的适用问题。
一些大型跨国公司在母国的公司都采用360度绩效考核系统，而对其在中国的公司却迟迟不敢采用。其主要原因就在于在中国文化背景下，一是考核标准问题还没有解决，其二是反馈程序问题。绩效考核关键在于反馈,而反馈的过程直接影响组织气氛，因此在中国文化背景下的企业实施反馈尤其应注意一些问题，在实施360度绩效考核前都应对反馈者以及被反馈者进行培训，以降低反馈的负面作用。
第三，应重视高层管理者的决定作用。360度绩效考核是一个自上而下的过程，在企业中实施，首先要取得高层管理者的赞同和支持。同时，强调考核目的对考核方法的影响作用。在引入360度绩效考核阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考核系统。但是，两套系统的目的有所不同，360度绩效考核主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360度绩效考核，而老的绩效考核系统则用于人员管理、人员提升。这样可以消除员工对考核的担心而对360度绩效考核系统产生影响，同时使组织逐步适应这种新的考核工具。
八、结语
综合以上对理论的研究和分析，360度绩效考核确实是一种有效的人力资源开发与管理方法。360度绩效考核在我国尚处于摸索阶段，在大力发展高新技术产业，需要全面创新、管理、制度的中国，更需要利用360度绩效考核对人力资源管理进行科学、富有成效地开发与管理，真正做到人尽其才，才尽其用、人事相宜。
参考文献：
（1）姚裕群：《人力资源开发与管理概论》，高等教育出版社2005年版
（2）加里•德斯勒：《人力资源管理（第十版）》，中国人民大学出版社，2009年版
（3）阿吉斯：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2008年版
（4）姚裕群、文跃然：《人力资源管理教学案例精选》，2009年版
（5）顾琴轩：《绩效管理》，上海交通大学出版社，2006年版
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