总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。
（二）当代企业组织结构的合理性问题
企业组织结构的合理性在于组织结构既要适合自身的现实特点和发展要求，又要适应外部环境。但是企业在发展过程中，各种影响因素均处于动态的变化之中，随着外部环境和内部条件的变化，企业组织结构也必须不断进行调整．才能顺利成长、发展，避免被激烈的市场竞争所淘汰。组织结构的调整对企业的未来有着重大影响，如果调整合理，企业就能解决目前危机，健康发展，而如果调整不当，企业就会陷入新困境。因此，合理调整组织结构，是十分重要的。
中国企业组织结构之现状
既然企业的组织结构有这三大现实的功能，我们拿来对照一下中国的企业，还存在着哪些方面的不足和差距？笔者在长期的企业咨询和辅导中发现，很多企业存在着如下四个方面的主要问题：
1．组织功能不全，经常的需要组织结构调整来适应面对任务的资源分配要求；每一次组织结构的调整都在未进行详细分析的情况下做出，旧的模式一经打破，新的还没有建立起来，旧的问题还未解决，新的问题不断涌现，内部一片混乱，企业元气大伤；
2．经常出现组织结构的职能重叠、空白，一项职能被分解为若干块；因为工作的不同步，经常需要部门间的协调，工作量和难度增加；
3．组织权责不清。企业内部的有些权力过于集中，有些权力又过于分散。每个部门的功能不明确，管理者的职责不明确，人浮于事，各项资源被分散到不同的部门，每一个部门织在完成一项工作时，因权责不清而感到力不从心，无谓的增加了企业内部矛盾和内耗；
4．组织流程不畅。企业内部各项流转总是卡脖子。在每一个环节，尤其是关键环节，各部门考虑的是小利益而不是企业大利益，在每一个环节不是沟通不畅，就是运作不畅，不是制度不彰就是流程、权限不清，造成工作效率较低。
5．组织内部本位主义严重。体现在：生产部门重产量轻质量，采购部门重价格轻质量，销售部门重销售轻渠道和管理，其他各部门都是以自我利益为中心，重本部门短期利益轻企业长期利益。部门内部缺少有效的沟通和横向协调。
（三）当代企业选拔与任用方式问题
目前,我国国有企业领导在选拔任用上主要以行政委任制为主。这一选任方式产生的国有企业领导在知识结构、经营机制、约束监督机制等方面存在明显缺陷,其导致的经济学后果就是企业管理上的“人治”、经济运行效率低下、国有资产流失。要摆脱这一困境,就必须改革现行的选任方式,切断国有企业领导与政府官员之间角色互换的通道,建立以市场化配置国有企业领导为主体的选任机制。
中国企业联合会的一项最新调查显示,我国企业经营管理者就职方式中,实行主管部门任命的比例高达57.5%;中国企业家调查系统连续10年对我国企业家获取现任职务的途径进行跟踪调查,结果显示:“组织任命”的企业家在40%到50%左右。这说明,目前行政委任制仍是我国国有企业领导选拔的主要方法。
（四）当代企业激励措施的系统性问题
技术创新型人才在企业的自主创新活动中起着主体作用，如何对他们进行激励正成为企业管理活动的中心问题。目前我国企业对技术创新型人才的激励手段缺乏针对性，绩效期望值过高，激励方式不当，影响了技术创新型人才的科研创新效率。企业的管理者要根据技术创新型人才的特点，建立系统化的激励制度和富有竞争力的薪酬政策，提供具有挑战性的工作内容，营造鼓励自由创新的氛围，满足技术创新型人才多层次的需要，从而激发技术创新型人才的积极性、主动性和创造性。
企业内部创新激励机制尚未形成，多年来，为了调动研发人员的积极性和创造性，在科技激励机制方面曾有过大量的探索与实践。例如，通过提高薪酬待遇、专业技术任职资格评审、科技进步奖励等方式鼓励科技人员的技术创新。但是，由于科技创新的激励机制不完善，缺乏对创新技术的认定、评估，成果效益提成奖励措施不完善，科技人员的薪酬待遇偏低，分配中存在“平均主义”等。
激励体系不完善，对广大科技人员的激励不到位，特色技术是企业科技人员创造的、防止竞争者或潜在竞争者进入特有市场的专有技术，是企业在一定时期内占据市场有利地位、获取丰厚收益的前提。由于从事创新项目和储备技术研发的激励政策缺失，致使广大科技人员则激励不到位，创新动力不足，严重影响了企业特色的“杀手铜”技术的形成。
缺乏系统有效的科研技术人员的绩效考核体系，尽管企业对科技人员进行了一定程度的奖励，但由于一些技术创新成果难以量化或者量化过程人为因素大，已成为技术创新绩效挂钩、量化考核、奖惩兑现的主要障碍，至今大多数企业尚无一套系统的考核体系，建立科学、公正、公平的激励机制已显得十分迫切。
二、当代企业组织系统问题的分析
（一）系统组织结构理论概述
社会学家霍曼斯从系统概念出发，建立了适用于各类组织系统的社会系统模型。他认为社会系统由环境所决定的人们的活动、相互作用和人们对环境的感情等因素构成。因此，组织中任何一个部门所发生的事件和进行的变革，都不是孤立地其作用的，它必然要相信组织中的其他部门和周围的环境，这就我们的企业管理人员，在处理部门的某种事情、进行某项改革时，必须考虑到其他部门和外界的影响。后来，凯茨、卡恩、卡斯特、罗森茨维克、特里斯特等人分别作了许多研究，把系统组织理论又向前推进了一步。
（二）企业组织结构的合理性--优化企业员工组织结构
案例说明：LG电子组织架构调整
据悉，自1993年LG电子进入中国以来，LG在中国的事业规模全面扩张。如今在中国的13家工厂发展迅速，但随着市场竞争的日趋激烈和消费需求的日趋复杂，LG原先的组织结构已不合时宜，到了必须作出调整的时候了。业界分析人士认为，LG电子在中国成长必须找到新的坐标，同时，为了使分散在各地的营业组织，运营的更加有效率，LG将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。重新整编的五大分公司作为中国内销事业的主体，将被建立为同时拥有权限和责任的独立经营体制，强化市场对应能力，积极推进本地化建设。同时实施大规模重组，撤销一个业务部门并且用韩国人替换全部五名外籍高管。根据这个“休克疗法”重组计划，LG电子将撤销其业务解决方案部门，把当前的业务部门数量从五个减少到四个。保留的四个部门是家用电器、空调和能源解决方案、家庭娱乐和移动通讯。为了帮助LG重新获得重要的手机业务的实力，LG创建了一个软件技术中心以增强与软件有关的能力。
LG电子发言人Oh Sea-chun说，我们需要调整公司结构以便更迅速地执行和提供业务效率。LG电子的这种组织结构的迅速调整，明确了组织功能，优化了管理结构，提升了运营效率，因此这种组织结构的优化和调整也为企业带来了更大的利润，推动企业可持续发展。
通过对LG电子的组织结构优化，可以看到组织优化对企业发展的这种后劲。中国的企业很多需要这么做。现在的市场、环境、人才、资源者发生了变化。组织结构的创新是适应变化的根本。组织结构优化是公司管理的一项重要工作，组织设计的落后是组织结构优化的失败。
（三）企业选拔与任用方式问题分析--采用扁平化结构
20世纪90年代美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念，提出流程（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。
所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。
在扁平化组织中，管理者可以增加影响力。管理者的影响力除了传统的权威之外，还取决于知识、信息、人格魅力等因素。有的学者认为，企业组织要想生存下来，其学习的速度必须大于或等于其外部环境变化的速度。因此，管理者为了增加影响力必须更快捷地学习知识，掌握大量的相关信息，迅速提高自身的综合素质，塑造企业家的人格魅力。
1．强调灵活指挥。统一指挥是管理学上的一条重要原则，但是在大型组织以及其他一些组织中，为了便于指挥，往往采取像矩阵组织、混合型组织、虚拟组织等组织结构，以便管理者更加灵活地指挥。基于现代企业的多元化经营，组织目标的多元化，况且企业家不可能是每一个领域里的专家，因此在具体的组织目标管理上，则应该采取灵活指挥的方法。企业家的指挥职能更多地演变为协调职能，企业家更多地扮演着监督者的角色。扁平化组织成员正因为所担负的职能更为复杂、更为多变，因此，需要指挥变得更加灵活。 组织行为学在企业管理中的应用--论组织系统的优化研究(二)相关范文
