2．强调分权。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。传统的管理思想、方法与手段决定了管理的跨度不宜过宽，信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，管理者更多的是间接管理与控制下属。就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加大，必须产生组织结构的扁平化。
扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也快捷了解到下层相关情况，客户的重要信息，市场的有关动态，能够吸收第一线人员的营养。组织的上下级互动必然激荡出巨大的组织内部能量。只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力。
扁平化管理案例之一。20世纪90年代后期，杰克•韦尔奇被称为“全球第一 CEO”。1981年，当他执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。杰克•韦尔奇对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从8层精简到3层。在薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别，这也是扁平化的改革；当然，砍掉25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。
杰克•韦尔奇强调“无边界合作”，一直致力于打破公司内部的各种障碍，加强自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供应商和客户的合作关系。因为，全世界每天有数十亿美元被浪费在组织间缺乏沟通即互相竞争上面，而这些组织本该为共同的目标而努力：为客户创造价值。我们认为，杰克•韦尔奇所谓的 “无边界合作”，则正是企业组织与外部环境之间扁平化的最好便证。杰克•韦尔奇已经将扁平化管理从企业组织内部延伸到企业组织的外部了，因此，企业的规模、资源、边界等就更为广大无比了。
可见，扁平化管理的思想在企业内部与外部可谓随处、随时都可以广泛运用。
扁平化管理案例之二。美国圣莫尼卡高速公路事件。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了。这一事件迫使几百万驾车者改道上班；洛城所有交通因此受到影响，造成大规模塞车。加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花12至18个月。考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在6 个月内完成的公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程。修复工作最后仅花了短短的66天。这一奇迹实现的具体程序是这样的：加州交通部派工作人员携带施工计划及说明书乘飞机去与承包商洽谈，这样五位承包商会同时获得相同的信息。标价的审定及合同签订在同一天完成。设计组于6天内将施工图送交承包商，通常这需要约9个月时间。大桥的重建彻底改变了以往的审核过程。桥梁建设计划一般由加州交通部审核（此过程需要几周甚至几个月—）；然后同级部门复审（花去更多时间）；最后复审的计划送交承包商进行投标。而这一次，承包商已准备就绪，在交通部批准的同时得到施工计划。同级复审与工程开工同步进行。为了防止突发事件及不确定因素，加州交通部的特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建设过程。这样就减少了工作审批过程的时间。可见，扁平化可以应用于政府管理之中，用于管理流程再造之中。
综上所述，我们可以用杰克•韦尔奇的话加以概括，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅是为组织节省了费用，更加速了组织内部的沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”交还给了企业自身。扁平化管理必须导致：管理跨度加大，富余人员精简，人员素质提升，业务流程优化，管理重心下移，信息传递快捷，应对市场敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易费用节约，企业效率提高。
（四）企业激励措施的系统性分析--推行工作专门化
工作专门化指的是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来对组织机构进行划分，其实质是：一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作。
推行工作专门化的优点：
对管理者来说： 对劳动者来说：
1．简化培训 1．教育和技能要求低
2．高生产效率 2．少负责任
3．低工资消耗 3．需要的脑力劳动少
三、当代企业组织系统问题的优化途径
（一）运用激励理论激发企业员工潜能
每个成功企业发展的背后都离不开一群积极努力的员工，而员工积极努力的背后，通常都有一套完善而有效的激励机制。激励手段的运用给了管理者一个机会，使他们能发出一种信号，表现出他们对企业发展和科技创新的极大兴趣和承诺，同时激励手段也可以对员工起到巨大的推动作用，可以成为他们在工作中积极创新的动力。另外，奖励和对成绩的认可，又为管理者提供了使人们积极参与到企业变革中来的必不可少的激励手段。
美国通用电气公司的薪金和奖励制度就是一个很好的例子。他们就是利用奖励手段来激励员工积极努力工作并不断创新和进步。通用电气公司认为：人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。因此对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。显然我们可以看出激励机制的建立和健全，可以引导每一位员工积极参与到企业的创新和革新中来，并为建立一支激情四射、充满生机的员工队伍奠定了基础，也为企业经久不息的发展提供保障。
（二）实行民主推荐与选拔
为切实做好人才选拔任用工作，坚持“德才兼备，任人唯贤”的原则，根据企业不同岗位对人才的不同要求，采取公推公选、公开招聘、定岗竞聘等多样化的人才民主推荐与选拔方式，为工作积极、能力突出的人才提供脱颖而出的机会和公平竞争的舞台。
如在企业及部门负责人的公开招聘，采用公推公选的方式，通过公开推荐、面试答辩、竞选演讲、差额公选等环节选拔人才；在各部门实行民主选举、定岗竞聘等。改变原有“伯乐相马”的封闭式人才选拔方式，实现“赛场选马”的公开人才选拔制度，不定选人框框，不定选人意向，大大激发了员工的参与积极性与工作主动性。
（三）进行合理工作设计
劳动生产率对一个企业的竞争力起着关键作用，而要提高劳动生产率，就需要对工作进行合理的设计。
1．工作设计就是设置生产系统中的工作岗位，并规定各岗位的工作内容。其目的在于使工作分配一方面满足组织、技术的要求，另一方面满足员工个人在生理，心理的需求，其核心决策在于以下六个方面。
工作设计必须改变以技术为中心的传统做法，转移到以人为中心的工作态度和工作方式，才能真正达到提高劳动生产率的目的，特别是现代生产运作的新特征和发展趋势，使工作设计变得越来越重要。
2．工作设计的内容
工作设计的内容主要包括有：确定工作设计的具体目标，确定工作内容，确定工作方法以及工作地和工作环境的设计等。在通常情况下，工作设计的主要内容是工作内容和工作方法的确定。
3．工作设计的理论和方法
工作设计主要涉及劳动分工理论，社会技术理论和行为理论。它们在不同的方面影响着工作设计，它们涉及到工作设计中的心理及生理因素。
心理因素比较复杂，员工对工作设计提出的心理上的要求，主要与工作划分的专业化程度有关，这就是劳动分工理论。专业化分工是把双刃剑，一方面它使得高速度、低成本的生产方式成为可能。另一方面，过细的分工也会带来严重的负面影响，问题是需要确定专业化分工细分到什么程度是合理的，超过这个程度，弊就大于利，意味着分工过细。
而工作设计中的行为理论就是为解决传统的工作设计中忽视人的需要动机，工人受到专业化分工的不良影响而出现的相关理论。
4．小结
人力资源战略的重要性不言而喻，生产运作管理通常在达到人力资源目标方面起较大作用，而工作研究和工作设计则正是这方面的主要工作。 组织行为学在企业管理中的应用--论组织系统的优化研究(三)相关范文
