4．绩效考核标准模棱两可，激励的“度”不恰当。
对于H公司来说，目前业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。员工认为在业绩评估过程中存在着“轮流坐庄”的现象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密。同时对于公司销售人员来说，业绩评价标准比较模糊、不明确。销售人员抱怨自己的销售业绩不理想在很多情况下是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是评价中没有考虑这些外在消极因素，尚不够客观。
同时，H公司采取的是一种高期望式的激励，对员工而言，如果仅仅考虑“力所能及”，量才而用，那么，企业的人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才难以脱颖而出。拔高使用，让A级的人做A级的事，可以激发人才的创造力，但随之而来的压力无疑会增大。如果不注意引导员工释放压力，将会造成消极的影响。薪酬方案中的一个根本所在：发现员工的真实需求。有些员工期望生活中能多一点休闲时间，少一些追名逐利，他们更看重心理收入和生活质量来取代单调的金钱上的激励；而根据事物的收益递减效应，对于高层员工的过“度”激励也反而不能增强其工作的积极性，激励也就失去了其原本的作用。
（四）问题存在的原因分析
尽管该企业的经营者已意识到激励机制的建立对企业成长的意义，但对于实施激励缺乏思路和深刻认识，效果不佳。分析有以下原因：
1．对于激励机制的应用不够重视，同时缺乏资金支持。
毋庸置疑，无论是大企业还是中小企业，企业主的行为对激励机制的成败至关重要。但对于中小企业而言，其组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。所以这方面显得更加突出.然而在我们的中小企业中，都是企业家亲力亲为，企业主一个人说得算，企业主是一个“大管家”，种种权力集于一身，所以在中小企业主和激励机制之间就形成了这样的等式，即中小企业主=激励机制。这一等式表明了中小企业主与激励机制的关系。不可否认H公司目前也部分程度上存在这些问题。对员工的奖罚和其他激励措施有时是一个人或几个人说得算，没有严格、科学的标准来实施。其结果导致企业的员工的工作积极性与企业领导人格魅力以及领导才能有很大关系。具有较高人格魅力和领导才能的中小企业主能起到激励机制的作用，激发员工工作积极性，吸引大量员工，减少人才流失，促进企业发展。相反，则会降低员工的工作积极性，造成人才流失，阻碍企业的发展。
由于H公司处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，再则该企业从事薄弱的传统产业，资金积累是一个漫长的过程，面对大企业年薪数十万元，甚至上百万元上马某项项目或某项计划，或在招募人才时使用大手笔，H公司对此就是显得无能为力了，而且存在其不合理性。举例来说，在招募人才上所用的激励：譬如你让一个小规模酱菜加工厂拿出几十万年薪请一个MBA来运营企业，是很不现实的，一个MBA的年薪甚至就是一个小规模工厂的年度纯利润。再则MBA的工商管理课程用来操作抗风险能力低的中小企业，很多情况下是英雄无用武之地的；而在激励的其他方面，若采用“重赏之下必有勇夫”的策略，必定破坏企业的所有制结构。因此H公司拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术，或上马某个项目和计划，他们须为企业的运营风险设想，不由变得小心谨慎。
2．认识不足，盲目跟风，尚未建立起企业完善的长期激励机制。
人才缺乏，人才流失，效率低下已成为制约中小企业发展的重要因素。而解决这一主要问题的关键就是建立一套适合中小企业自身的激励机制。其实，H公司已经意识到了这一点，并且也采取建立一套激励机制的措施，但效果仍不是很明显。究其原因就在于经营水平有限，在企业管理中少有属于自己的思想，存在照抄一些其他公司的模式，甚至是大公司的模式，就连激励机制也不例外。有些企业所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。H公司尽管目前经营状况较好，但在经营规模、资本运转、人员管理方面可能和一些大公司比起来要逊色许多。激励机制的设计应根据自己实际情况出发，充分利用规模小，结构灵活的优势来制定更有效的激励模式。切不可盲目“模仿”。刻意模仿别人的激励机制只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。
另外，H公司有时会出现政策、用人标准频繁改变的情况，在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，不能形成一支核心的管理团队。缺乏从战略出发培养核心人才，尤其是管理人才的长远考虑。行为短期化没有真正的战略是H公司的一大弱点，这就容易造成该企业领导急功近利，杀鸡取卵。
3．对激励机制理解存在片面性，不能正确区分真正的“激励”因素。
主要表现为：H公司对激励机制缺乏了解，幻想能从别的企业这找出一条放之四海皆准的激励妙方，诊治企业长期以来的管理弊病。企业管理的权变理论告诉我们，由于每个企业从事的行业、生产的产品、控制的资源、面临的市场竞争环境等内部与外部环境的差异非常大，企业的管理没有绝对真理。一个企业成功的管理经验不能复制到另一个企业，就企业而言，也不能用过去成功经验来指导已经变化了的市场环境的竞争。因此，幻想找一条绝对的激励妙方是不现实的。H公司对激励机制的认识不够准确和到位，尽管认识到激励机制在企业发展过程中的重要性，但仍没有予以高度重视。在设置和实施过程中，有“超现实的激励机制”的倾向性，即较重视金钱的作用，思想上认为钱是解决员工流失和积极性的问题的主要途径。
赫兹伯格的双因素理论告诉我们:激励因素能提高劳动力的绩效水平和满意度，能创造积极和活力的工作环境，它的缺乏不会引起不满意。而保健因素的缺乏会引起员工的不满和不安，但它们的存在并不足以产生激励工作的力量。而许多企业恰恰混淆了“激励因素”和“保健因素”作用。H公司近几年每年都发放不随公司业绩浮动的.固定数额的股票分红;按照员工的工作时间达到一定年限来晋升职称等等，都属于这种行为。因此H公司管理层必须注意一定要让“激励因素”真正的发挥出激励作用，避免把“激励因素”转化为“保健因素”，费力不讨好。
4．企业文化建设不力，缺乏系统、公正的考核评价体系。
企业是一个小环境，但其中又存在十分复杂的人事关系，员工之间的竞争和攀比现象是经常存在的，建立良好的企业文化氛围因而也显得十分重要。我们在H公司集团有限公司中也会听到员工诸如“我与××做的工作差不多，为什么他的奖励、报酬比我多”之类的抱怨。因此H公司在考虑广大员工的利益的同时，必须加强企业文化建设，使员工将自己的企业视为自己的家，工作中形成大家齐心协力，共同奋斗的美好局面。如果员工能够站在企业的角度来思考问题，在事情发生之后，通过协商经常能取得十分满意的效果，也能切实解决工作中存在的问题。
期望理论预言，如果一个员工认为努力——绩效、绩效——奖励、奖励——个人目标的实现之间有密切的联系，那么他的努力程度都会提高。每一种关系也受到一定因素的影响。在努力程度一定的情况下，为了取得高绩效，这个人必须有工作所需要的能力，而且，衡量个人绩效的绩效评估系统必须被认为是公平的和客观的。一个办得好的中小企业，他们的管理人员所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价，同时又有系统的评价依据。然而目前H公司的评价考核体系除了有对基层员工的计件统计、对中层管理人员的相关指标考核外，还有另外一些奖励与惩罚措施，但仍不系统、合理。主要表现在尽管不同工种员工存在不同的考核标准，但许多考核评估标准形式雷同，考核评价手段单一，不够完整全面，并在一定程度上缺乏公平性。
5．家族制经营管理模式制约，领导者素质仍有待提高
H公司最初是由家族经营开始的。家族制模式的排外性造成家族外的员工即便有较高的管理知识和专业技能，也很难依靠能力获得晋升。有才干的人始终被排除在决策层外，没有归属感和发展前途，工作动力自然不足。随着企业的发展与规模的扩大，H公司虽建立了较规范的组织制度，决策权与经营责任仍高度集中。企业内裙带关系严重，对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大困难，使人力资源工作难以开展。此外，这种管理模式也容易造成企业内部沟通受阻，挫伤劳动者积极性。企业员工希望不断地与领导交流沟通，他们希望他们的贡献能被认可。员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应限制员工的自由发挥，应予以支持、指导、肯定，但目前尚未得到该企业相关激励制度的支持。
因企业的领导者素质不高，冒进、决策失误不可避免会发生，造成员工工作的不安定，积极性自然不高，劳动效率低下。H公司领导中至今存在只具有高中甚至更低文化水平的人，有许多事项仍是他们亲历亲为的，因而对员工的影响不可避免，而且在相当程度上存在，造成了企业家行为被过分放大的情形。可信赖的领导本身就是一种很好的激励，他除具有人格的魅力，具备技术背景又超脱于技术之外，应当拥有敏锐的商业嗅觉，像员工的“教练”和“导师”，以身作则带动和领导广大员工，在企业内部倡导鼓励创新氛围的企业文化，增强企业员工的团队意识；鉴于此，企业领导应借助各种学习机会，不断充实自己，提高业务素质与管理能力，提升人格魅力，用自己的言行来体现企业的文化精神，感染身边的每位员工。
三、关于H公司激励制度优化的策略
在对公司的激励制度进行优化设计时需要考虑的因素很多，但由于企业现有的人力、物力和财力有限，必须选择就企业较重要的因素进行设计，在设计中既注意到纵向上设计流程的科学与合理性，同时也应考虑到横向每个激励环节上激励理论与公司实际情况的有机结合。特别是必须要有效把握好实施过程中的关键环节，以使激励更高效。
（一）H公司激励制度优化的对策建议
与一般的大企业与小企业相比，H公司有其特殊性：它属于经济状况较好，资金实力较雄厚，行业前景较乐观的民营中小型企业，因此它既有其自身的优势，又不可避免存在劣势。在探讨健全H公司激励机制的过程中，笔者认为，H公司必须充分分析本企业的自身特点。针对上述已对H公司激励制度中存在问题的分析，从实际出发，提出以下对H公司激励制度优化的对策建议，以达到激励制度优化的目的。
1．选择合适的激励因素，重视人力资源管理。
激励因素有很多，但企业的资源和能力是有限的。企业在选择激励因素时须选取对企业和员工起重要和持续作用的因素加以考虑。主要可以从工作条件和环境、工作本身的特性、物质待遇、规章制度和员工的心理感受等方面来进行。
随着H公司的发展与规模的不断壮大，领导层应加强学习，增强对人力资源尤其是激励体制组建的重要性的认识。领导层在企业内部建立“法律治理”程序，企业也应随之设立规范的人力资源管理部门，真正意义上实现所有权和经营权的分离，不再出现职务分析不明、岗位权责不清的现象。
2．建立健全企业制度，保障激励的有效性。
激励措施的实施需要一贯性和连续性。激励的效果往往不是立刻就能见效，所以激励措施需要一段时间的持续性，而持续性需要完善的企业制度做保障。制订良好的规章制度可以对员工产生激励作用。这些制度可以保证对公司员工的公平性，员工对工作环境有了公平感相应的就会减少由于不公而产生的怨气，工作效率自然也会相应的提高。 薪酬激励发展新趋势-H企业薪酬激励实践(四)相关范文
