20世纪80年代末至90年代初，纳爱斯的竞争者主要是国际品牌宝洁和联合利华以及国内的民族老品牌活力28、熊猫、白猫等。当时，国内品牌为了获得资金的援助，抱着发扬光大的野心纷纷攀附外方企业，与外企合资或被外方收购，如熊猫、浪奇洗衣粉品牌均并于宝洁名下，活力28也与德国美洁时合资，然而合资或兼并并没有改变民族品牌的命运，外方需要的并不是我们民族品牌本身，相反是要消灭它而为自己的品牌在中国市场开路，以更快地占有国内市场份额，因此许多低价优质的被国民耳闻能详的洗涤品民族品牌被“束之高阁”，直至销声匿迹。再加上那个时代的顾客所拥有的不成熟的“崇洋媚外”的消费观念，国际品牌以市场撇脂价格策略横行于日化一二级市场，将产品定位于“高端品质+高价格”，其产品在中大型城市具有绝对的优势。与此同时，国际品牌的高价策略也给市场留下了一个巨大的缝隙，即低价格的洗涤品牌产品，低端产品成为国际品牌的软肋。
(2)了解目标市场消费者的需求情况，确立潜在的竞争优势。
即要准确地发现目标市场消费者的需求，了解购买者对其所要购买产品的最大偏好和愿望以及他们对产品优势的评价标准是什么，以此作为定位决策的依据，来确立潜在的竞争优势。
纳爱斯很善于了解市场现状和勇于挖掘消费者的需求。纳爱斯通过揣摩消费者的心思，紧跟着消费者的需求的变化，逐步有序地开发洗涤用品市场。1992年5月，纳爱斯在与香港丽康公司合作之后，前瞻性地将突破点锁定在洗衣皂上。当时的洗衣皂还是品牌的处女地，国际品牌也还未暇及这片市场，地方国货各自为营，根本没有全国性品牌。因为价格低廉，大家的产品品质都维持在低水平上：块大，粗糙，外观蜡黄，赤裸无包装，有股怪味。随着时代的发展消费者越来越需要高品质、改进型皂类产品，纳爱斯瞅准了这个市场需求，并以此作为为突破口进发洗涤品市场，并形成了明晰的定位“低价优质”。纳爱斯以超前的眼光研发了雕牌超能皂，不仅改良了肥皂的品质，还将时尚的颜色---蓝色与实用性的中凹造型集中于产品上，并树立了意喻去污迅捷的形象代表 —— 大雕。为了消除消费者对新型产品功能的怀疑的心态，纳爱斯通过大手笔的赠送活动，将雕牌超能皂迅速“送”进全省千家万户，一举稳拿省内 90% 的市场份额，而后畅销全国。随着顾客的消费心态日趋成熟、消费观念逐步理性化，在低价的品牌洗衣粉市场，纳爱斯开始填补市场的真空。1999年纳爱斯以低价高质的洗衣粉拉开了与国际品牌的市场大战，“只买对的，不买贵的”的广告语正切合了消费者的情感需要，低廉的价格加上契合顾客心理的广告使纳爱斯赢得了那场市场大战。在2000年，纳爱斯销售收入25亿元，实现利税总额5亿元；洗衣皂一枝独秀，雕牌牙膏销量有望超过1亿支，洗衣粉只用了一年的时间就登上第一宝座，而雕牌洗洁精也已牢牢坐稳第二把交椅，迅速成为中国日化企业的一面旗帜、国内行业第一品牌。纳爱斯把竞争优势基本确定在“产品创新+低价优质+情感广告”。
2.根据竞争优势确立营销战略定位
纳爱斯充分地发挥自身的竞争优势，在营销组合方面形成了一套有效的营销战略定位策略，加快了市场推广速度，迅速地占领了市场份额，为企业的快速发展奠定了基石，有效地打击了竞争对手。综合起来，纳爱斯采取了如下的定位策略：
(1)创新定位策略
创新定位是企业采取迂回的方式，避开与竞争者直接对抗，将其位置定位于某市场”空隙”，发展目前市场上还没有的特色产品，开拓新的市场领域。由于这种定位方式市场风险较低，所以为多数企业所采用。这种定位应具备几个条件，有生产高质量产品的实力，以低价出售高质量产品仍然盈利，能够使购买者相信企业的产品质量更好，从而拥有足够大的需要潜量。
纳爱斯在面对强大的国际品牌的压力下，首先采用了产品创新的竞争方式。国际品牌进入非成熟市场的惯用伎俩是采用高价的市场撇脂定价策略，提供的产品大多是高端产品，他们所优先占领的是一二级市场。中国作为发展中国家低端市场是具有巨大潜力的，纳爱斯便采取迂回的战术去挖掘这个缝隙市场。在90年代初，国际品牌还未涉入皂类市场，国内皂类产品未形成品牌态势，市场上的产品品种单一、价格低廉、品质粗劣。纳爱斯进行了产品创新，研发了新型“超能皂”，不仅洗衣功能增强，而且造型方便、美观，并通过广告、赠送等促销方式迅速打开浙江省内市场，一举稳拿省内90％的市场份额，直至畅销全国，优先占领了皂类品牌市场，独自品尝这块没人争抢的蛋糕。雕牌透明皂在短时间里树立起了品牌形象，创新定位策略为纳爱斯掘到了第一桶金。
(2)低价定位策略
产品的价格对市场的影响很大。首先是对需求的影响，特别是针对于需求价格弹性大的产品，价格的高低可以迅速地影响需求的变化。其次，产品的价格和市场周期也是密切相关的。一般在导入期采用高价策略，在成熟期和衰退期采用低价策略；价格的变化反过来也会影响市场周期，低价会使市场提前进入白枳化的竞争阶段即成熟期，让高价者改变市场撇脂价格策略，使市场进入广泛竞争状态，缩短成长期的时间。再者，产品的价格会影响市场份额的变化，在市场抢夺战中，新的进入者可以通过低价迅速扩大市场占有率。因此，低价定位策略成为企业抢占市场的一种有效手段。
面对国际品牌洗衣粉雄霸天下的局面，纳爱斯勇于采取低价策略向对手挑起价格大战。纳爱斯在保证产品质量的同时，把价格定在较低的水平，拉下品牌洗衣粉高价的面纱，不仅迅速占领中小城镇的品牌洗衣粉市场，对一二级市场也产生了巨大的威胁。1999年，雕牌建成了世界上为数不多的全自动喷粉设备，雕牌洗衣粉的价格降到1.8元每袋，一步到位的价格让同行们措手不及，这一招使得纳爱斯一路高歌猛进，仅一年多的时间便成就了纳爱斯的辉煌。2000年纳爱斯成为洗衣粉行业的老大。2001年，差距继续拉大：纳爱斯年产洗衣粉89万吨，相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍，超过国内前10家的销量总和。2002年，纳爱斯将精彩表现到极致：年销售收入达55亿元；香皂产量达到全行业的49．1％，洗衣粉则占39．63％。纳爱斯的降价也迫使跨国公司产品大幅度降价，每袋同容量洗衣粉从零售6元降至目前2．2元，每年为中国百姓减轻了50多亿元的生活开支。纳爱斯的低价定位策略为其抢占市场立下汗马功劳。
(3)情感诉求定位广告策略
广告作为一种信息传递方式成为产品进入市场的入场卷。广告媒体的选择、表现形式和内容对于广告的效果有着直接的影响。高额的广告费用能给企业带来高盈利，也能将企业置于死地。广告作为促销手段对“产品的惊险跳跃”有着极为重要的作用。
纳爱斯的洗涤用品之所以能迅速占领市场，其广告起到了推波助澜的作用。纳爱斯很善于抓住社会焦点，富于揣摩中国百姓的心理感受。纳爱斯的目标顾客群体是广大的中下层老百姓，关注他们的生活和心情是纳爱斯广告的捕捉点。纳爱斯的的广告对产品的有力促销在于两点：其一，是以感情诉求为表现形式，达到打动消费者的目的。雕牌洗衣粉在新入市场时第一则广告的诉求点是价格实惠，“只选对的，不买贵的”广告语一下子抓住了中国百姓的心，也正好切合中国人从以前的忠于洋品牌回归到理性的消费心理过程。随后，亲情广告“妈妈，我能帮你洗衣服了”紧跟时代脉搏，在极尽煽情之下，雕牌产品随之销量激增。面对由于体制改革许多职工下岗的社会态势，1999年，纳爱斯拿出了1个亿的资金投资《懂事篇》电视广告，广告以“下岗工人到处找工作，懂事的小女儿心疼妈妈，帮妈妈洗衣服”为主题，配以天真可爱的童音“妈妈说，雕牌洗衣粉只要一点点就能洗好多好多的衣服，可省钱了!”。 接下来的“运动篇”将母子之间的深情展现得淋漓尽致，纳爱斯再创辉煌。“邻里篇”广告巩固了纳爱斯的温馨、值得信赖的品牌形象。在不同的理解声中，雕牌洗衣粉将其亲情文化的品牌内涵传达到消费者的心中，完成了广告从眼睛到心灵的过程。其二，是对媒体的选择，纳爱斯的广告主要选择电视作为传播媒体。由于企业的主要产品是日用洗涤品，购买者多为家庭主妇，家庭、亲情是永远的主题，而家庭获取信息的主要途径是日日陪伴的电视，电视广告能迅速地把产品信息传递给消费者。纳爱斯的情感诉求定位广告策略极易引起消费者的共鸣，其产品得到消费者的信赖和认可，并树立了良好的企业形象，为其市场的推广起到拉动的作用。
(4)低成本及分销定位策略
降低产品成本的生产方式，建立有效的分销体系，使其产品获得了竞争优势，为稳固市场打下了坚实的基础，给企业的生存发展提供了条件。纳爱斯的低成本及分销定位策略具体表现在：
其一，物流链、生产链和营销链联动，大大降低了产品成本。
纳爱斯的生产体系包括三个组成部分
首先是丽水总部生产基地，投资8亿多元，全部采用了国际最先进的设备、工艺，1999年，雕牌对外宣告其建成了全世界四台之一的全自动喷粉设备，生产效率大大提高。
其次是委托加工，包括德国汉高在华的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个TV在内的遍布全国19个省的30家企业，它们的生产线每天都在生产着纳爱斯的产品。
再次就是在中国东北、华北、华南、西南、西北五大区域的战略布点，与华东总部丽水的生产基地遥相呼应，犹如纳爱斯人下的一盘“五子棋”：
2002年12月，年产20万吨洗涤用品的“纳爱斯益阳有限公司”在湖南益阳正式投产；
2003年11月，年产15万吨洗涤剂的“纳爱斯四平有限公司”在吉林四平市正式投产；
2003年12月，年产20万吨洗涤剂的“纳爱斯正定有限公司”在河北正定县正式投产；
2003年10月，年产20万吨洗涤用品的“纳爱斯成都有限公司”在四川新建县正式投产；
2005年11月，年产3.5万吨洗涤用品的“纳爱斯乌鲁木齐有限公司”正式签约成立。
至此，纳爱斯形成了全国市场紧密联动的物流链、生产链和营销链，在每一个结点上实现了环环相扣的连动效应。在新建的五大生产基地所管辖的范围内，其终端配送速度基本全部能够在24小时内完成，重点市场甚至能够控制在4个小时以内，不仅减少了运输成本，而且为销售网络的本土化打下了基础，相应也降低了产品成本。物流链、生产链和营销链联动使纳爱斯在面临原料上涨、国际品牌凶狠的围剿下依然立于不败之地。
其二，依靠利益机制维系的分销体系。
纳爱斯的分销体系有如下特点：
一是在全国广大批发市场发展经销商，再由经销商向城镇农村配送。在与经销商签订合同时，都会向经销商许诺年底给予一定的返利，保证其一年的努力得到相应的回报，和雕牌合作的经销商仿佛吃了定心丸。
二是保证金制度釜底抽薪，确保品牌忠诚度。据悉，由于对经销雕牌的绝对信心，经销商签合同时，心甘情愿的把预付金打进雕牌的帐户。按目前雕牌洗衣粉的操作，凡是客户将保证金打入纳爱斯帐户，纳爱斯都按30％返换。换句话说，正式销售还没有开始，经销商已得到巨额返利，因此大量的现金涌入纳爱斯的帐户。这个举措一箭三雕：第一，大大牢固了生产商与经销商合作的基础，第二，预付金的方式为雕牌的流动资金作了坚实的保证，使生产和广告均正常运作，第三，也是最重要的，在一定程度上，雕牌抽空了经销商的流动资金，相对地确保了经销商的品牌忠诚度。
其三，是农村包围城市的渠道战略。
纳爱斯在基本占领了农村市场后，转而开发城市市场，在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，形成城市辐射农村的格局，推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。
四、充分利用企业资源，保证市场定位的成功执行
（一）企业资源对市场定位的作用
产品或服务进行市场定位时需要相应的企业资源与条件的支持，市场定位的制定必须与企业目标相一致。企业的各项资源，如人力、物力、财力及经营管理水平等支持着市场定位的顺利进行，其中任一方面的缺乏都可能导致市场定位的失败。在市场定位中企业需有能力为产品树立“满足目标顾客的价值和利益需求”的形象，此形象反映了企业的整体实力。随着行业的发展和市场竞争的日益激烈，企业资源将在市场定位中发挥越来越强大的作用。
（二）日化企业在此要旨上的表现特征：日化产品的消费需求丰富、企业竞争日益白炙化，单一化的营销模式越来越不起作用，它要求企业利用多元化的支持系统，如财力、技术、管理等各项资源共同作用于营销体系，充分发挥企业资源作用，确保市场定位的顺利进行。以下是日化企业的实际案例表现：
案例——霸王洗发产品的市场定位充分地利用了企业资源
在当前的洗发水市场中，数千家国产品牌拥堵在三四级市场，而国际品牌在稳站一二级市场的同时也越来越疯狂的进攻市场潜力巨大的三四级市场。由于竞争激烈，再加上原材料涨价、利润缩水等不利因素影响下，众多国产品牌只能选择沉默、防守，有的干脆退出市场。而此时霸王国际集团却整合企业资源，明晰定位，巨资推广市场，勇于向国际品牌挑战，依“中药世家”霸王的防脱养发理念，打造中药日化领导品牌。霸王的全方位成功，其定位的全面开展是充分利用企业资源的结果。其表现在：
1、深挖品牌精髓，准确定位造就了稳固坚定的市场地位。 关于企业市场定位的研究——以日化产品企业为例(三)相关范文
