目前的激励手段普遍流于形式，或者只单方面强调物质刺激。加上官本位的思想比较严重，导致企业管理层很难放下架子、转换思路，真正成为员工创造价值过程中的服务者和辅导员，而是更多高高在上，胡乱指手画脚。
（四） 对员工的培训与发展重视不够
我们的企业更多是“使用”员工，很少投资培养人才，知识型员工往往会感觉随着工龄的延长，自己的创造力被“榨干”了，失去了进步的后劲。这一点与我国企业高层管理者的观念有一定关系，许多企业一把手自己都不一定在任几年，心思更多放在为自己前途着想上，很少重视企业的长久利益与发展。但发达国家恰恰非常重视对员工的培养。据调查,1993年，有70.9%的美国企业向员工提供了有计划的正式培训，50人以上的美国企业中提供正式培训的企业的比例高达90%以上。而日本在1976年就已经有76.7%的企业向其雇员提供了某种形式的培训，1985年这个比例进一步上升到83.9%。100人以上的企业几乎100%地实施教育培训，即使是30—99人的小企业，实施教育培训的比例也高达77.6%。另外，法国员工接受企业培训的比例为33.9%（1994年—1995年），德国员工接受企业继续培训的比例为24%（1993年）。（注3）。
（五） 信息技术应用较少
笔者考察过一些外企的人力资源管理模式，发现他们大都有一套成熟的管理信息系统，全方位地将各个部门各个岗位上的人以及人的绩效表现管理起来。例如招聘方面，他们长期与一些高校或外企服务公司合作，储备大量各类人才的背景资料，与此同时，建立实习生制度，让刚进入企业工作的员工首先成为实习生，通过跟踪他们的表现，最终决定是否转成正式员工。在培训方面也是如此，从选课、到培训考核跟踪，全部电脑化管理。与此相似的还有360度考评系统等等。这些信息处理技术保证了员工管理的科学化、定量化，既体现公平，又体现效率。然而，国内企业在这方面做得远远不够。
四、 如何对知识型员工开展人本化管理
知识型员工的人本化管理并不仅仅存在于科技型企业，或者需要企业达到某一规模才产生这个需求，在信息时代，对于几乎所有的企业，都存在着创新的问题、都存在着知识资本转化为竞争力的问题，也就是存在知识型员工的管理问题。
（一） 如何对知识型员工开展人本化管理
1. 开放宽松文化。根据知识员工从事创新性工作和要求平等的特点，强化沟通提高知识型员工彼此间的协作，减少管理层次，扩大管理幅度，加速自上而下的信息流；开放沟通渠道，保证自下而上的信息流；采用“无边界”（GE模式）加强横向信息交流。在此基础上，营造崇尚创新和平等的文化。例如苹果公司的“做自己的事”“蔑视权威”的文化，百度公司的“随时可找总裁”的文化，联想公司的“称谓无总化”，在这样的文化氛围中，知识员工能够感受到来自上级、组织、团队的充分信任，并在与他人共同完成任务的过程中逐渐学习到分享经验和技术会带来更好的工作成果，从而感受到自己的价值“只有在这里才能体现”。就象只要在IBM工作过的员工，即使离开了，也仍然认为自己是“蓝色的”。除此之外，弹性工作制度、实行柔性管理、提供良好的软环境也是吸引知识型员工为组织创造价值的管理模式。在这方面较为成功的企业以谷歌公司为代表：
到过谷歌中国办公室的人，都会对它不拘一格的“自由式”办公区留下很深印象。办公区沙发随处可见，员工可以随意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是办公区，哪里是休闲区。谷歌对员工提供其他企业无法比拟的完善的福利制度，包括免费三餐、免费医疗、滑雪旅游以及洗衣服务等，同时还为员工个人培训提供补贴。此外，谷歌还允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的项目，这20%自由时间制度的背后，有一个更重要的原则，谷歌信任员工。在这种信任的支持下，除了公司布置工作之外，很多员工还能拿出额外的、让公司意想不到的新产品。其中，大部分小创意都出自那20%的自由时间，比如Gmail、谷歌NEWS等产品。而另一方面，如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能投入全部精力来做，而根本不会去碰这个20%。这个制度所代表的，是公司的一种自由的风气，这种风气恰恰是吸引知识型人才的一种有效途径。
在许多传统制造业、零售业企业中，军事化、半军事化管理几乎成了企业成功的秘诀，这是由于这些行业对于产品质量、服务质量的不断追求所决定的，而对于需要员工充分发挥创造、创意、创新的高科技企业、文化传播产业，采用严明的纪律和制度，只会严重束缚知识型员工的头脑和心灵。如果没有一位看到儿子学母鸡孵蛋都毫不责怪他的母亲，就不会培养出世界上最伟大的发明家——爱迪生。谷歌的创始人谢尔盖•布林曾经说过：“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须要对员工负责，让他们长期留在公司，为公司服务。”
从谷歌的管理特色中可以看出，如果没有给聪明员工提供开放、宽松的文化氛围，就不会有最具创新之活力、永葆基业常青的企业。
2. 注重参与成就。用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。管理者应该了解员工的兴趣所在，还可以让员工自主选择自己的工作，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。在单位的组织制度上为员工参与管理提供方便，委以重任，这样更容易激励员工提高工作的主动性。管理者若想培养人才，就必须制造一个能接受部属意见的环境和气氛，不只是消极地沟通和安抚，更要积极地采用推行，这样才能集思广益，争取成功。人总是喜欢在自主自由的环境中做事，惟有如此，创意和灵感，才能层出不穷，工作效率才会提高，个人成长的速度也会加快。（注4）“雪中送炭”和“雨后送伞”的激励效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
3. 薪酬绩效结合。对平庸之辈来说，目标可能成为负担，但对工作能力较强的知识员工设定一个较高的目标，并暗示出工作挑战，这种做法不但不会压垮他们，还可以激发他们的斗志，激励他们更出色地完成工作。《三国演义》中，诸葛亮就曾用这种方式激励过老将黄盖。但是，单纯的精神鼓励不能长久，增加挑战并结合一些薪酬激励，效果会更好。就如GE公司对考核后的佼佼者，不但有晋升奖励，更重要的是采取股权激励的方式，这无疑于让平庸的和优秀的员工都能清醒地认识自己。如果员工清楚管理者对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
4. 创学习型组织。中国的传统文化中有一种“教会徒弟，饿死师傅”的狭隘观念，如果说20世纪之前，每百年还能不时出现个把“英雄”的话，进入二十一世纪，信息化的时代，似乎有一只看不见的手，把历史缔造者们的起跑线拉平了，再没有哪个人敢独自夸下海口说凭一己之力扭转乾坤，相反，“团队”这个词被越来越多地运用到各个领域。美国管理大师彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中阐述了学习型组织的概念，这其中最重要的就是基于团队每个成员在“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习”等四项修炼的基础上，建立用“系统思考”的方式促进组织进步的学习型组织。
5. 企业战略领航。伟大的公司使命、战略目标、战略行动规划能够激发人的斗志，增加工作的满意度。知识员工同样需要战略激励。很难想象，一个没有优秀的战略的公司能够有优秀的人才为之努力。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将单位的目标与员工的理想结合起来，实现单位和员工的共同发展。
6. 领导通路顺畅。知识型员工较强的流动意愿并非是消极的，它还有更加积极的方面。为了防止流动而设置一些员工流动的惩罚性条款，那样只能拴住人，但是留不住心。相比之下GE的做法更值得称道，GE在杰克•韦尔奇时代，每年末位淘汰10%，按照他的说法“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就”。同时，最好第一类和第二类员工会得到晋升、股票期权。再比如微软亚洲研究院，祝福离开的人，并欢迎他们随时回来。对知识型员工最富有吸引力的管理是充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。除此之外，给予培训机会对青年人晋升尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。 信息经济时代企业知识型员工的管理(三)相关范文
