【摘要】：
本文以《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中第7章雇员的培训和开发理论为指导，以某小型城市商业银行建立和实施员工培训体系为例，具体分析了小型城市商业银行培训工作的现状和存在问题，探讨了小型城商行如何有针对性地建立和实施员工培训体系，提升本企业在激烈的金融竞争中的核心竞争能力，实现又好又快发展。
【关键词】：小型城市商业银行、培训体系、竞争力
【正文】：
在全球金融形势呈现低迷态势的大环境下，国内金融业的竞争日趋白热化。作为区域性法人机构，小型城市商业银行（以下简称小型城商行）能否在政策性银行、国有商业银行、股份制商业银行、大中城市商业银行、农村商业银行、农村信用联社以及外资银行等强手如林的竞争中获得成功，银行从业人员素质的高低是首要的决定因素。因此，建立和组织实施好企业的培训体系对于小型城商行来说，具有极其重要的现实意义。
一、小型城商行培训工作现状
近年来，小型城商行认真贯彻落实科学发展观，从区域金融业务发展的实际出发，以全面提高员工素质、不断增强企业竞争优势为目标，切实加强“学习型银行”建设，深入开展一系列较为系统、针对性较强的业务技能和员工素质培训工作，为实现企业健康、持续、快速发展提供了强有力的支持。
（一）构建了分级培训管理体系，明确了职责分工
小型城商行在培训体系的设计上，构建了总行和分支机构二级培训管理体系，清晰界定了总行和各级支行的培训职责分工。总行培训侧重于业务骨干、管理人员和专业技术人员综合素质的提高，下属分支行侧重于员工岗位知识、技能和履职能力的提高，建立了层层负责、上下联动的培训机制和管理网络。
（二）健全了培训工作管理制度，规范了培训行为
小型城商行把建立健全培训制度作为加强企业管理、提升经营业绩、促进银行发展的重要内容，列入企业的发展战略。从各自实际出发，开展了制度建设年活动，健全了一系列培训管理制度，先后修订完善了《培训管理工作责任制》、《培训学习制度》、《培训工作纪律》、《培训考核制度》、《责任追究制度》、《培训经费报支规定》、《培训奖惩制度》等一系列规章制度，使培训工作走上了规范化、制度化的轨道。
（三）采取多种形式，丰富培训内容，突出培训重点
在培训方法上，小型城商行采取外聘专家授课、座谈讨论、交流演讲、观看影像资料等多种手段，实行定期培训与不定期培训相结合、集中培训与分散培训相结合、专题培训与常规培训相结合，以会计、信贷业务为重点，开设了会计审计、授信管理、风险管理、客户经理营销技巧、计算机操作、服务礼仪、法律知识、企业文化、安全保卫等方面的培训课程，组织了岗位练兵、业务测评和技能比赛，从而使老员工不断提升了素质和技能，新员工迅速融入了城商行这个大家庭，适应岗位要求。
小型城商行通过卓有成效的培训，提高了员工素质，改变了员工的知识基础、工作态度和业务技能，调动了员工积极性，工作绩效大为提高；增强了企业的凝聚力，降低了不必要的人员流动，稳定了职工队伍，同时也为未来发展储备了人才；增强了银行的核心竞争力，从成本领先和产品分化两方面使本企业在竞争中脱颖而出；提高了银行经营管理能力，整体业绩水平不断提高，促进小型城商行做大做强、健康持续发展。据统计，截止2008年底，我国城商行共136家，占银行业金融机构法人机构总数的0.57%；2008年第二季度末，城市商业银行总资产已达35921.6亿元，占银行业金融机构总资产的6.2%，同比增长23.1%。（注1）城商行平均资本充足率达到13%，贷款损失拨备覆盖率达到114%，不良贷款率降至2.3%，城市商业银行案件发生率比上年下降65%，控制在较低水平。（注2）
二、小型城商行实施员工培训中所遇问题及原因分析
虽然大部分小型城商行越来越认识到培训工作的重要性，积极开展了一系列培训工作并取得了相应的成效，但是部分小型城商行在培训的工作理念、组织体系、方式方法、项目内容等方面还存在一些问题，导致培训达不到预期效果。以某城商行（以下简称案例行）为例，该城商行资产规模超过180亿元，拥有1家总行营业部、3家分行、13家支行，在职员工1329人，本科以上学历的员工占比71%，近期新招聘员工40人。该城商行全员培训测试合格率为80.6%，新入行员工岗前测试合格率为89.3%，距离行领导预期的全行员工90%、新入行员工95%的测试合格率仍有一定的差距。这些问题归纳起来，主要是：
（一）培训认识片面化
部分小型城商行在培训工作中缺乏正确的理念，存在认识上的误区。主要表现在两个方面：
1.培训无所不能。有一部分员工甚至少数领导认为培训是灵凡妙药，把培训当成万能的，就像“培训是个筐，什么都能往里面装”，试图通过培训解决遇到的所有问题；而且认为培训机构或人员一定要是正规院校的讲师或资深人士的培训项目才是好的培训，培训费用一定要是贵的培训才是好的培训。通过案例行对培训课程、培训作用、培训形式等方面的多次问卷调查发现，该类人员占统计总人数的38.7%。
2.思想重视不够。少数领导对培训工作重视程度不够，认为培训是一项有投入无产出的工作，无法产生立竿见影的经济效益，因而抓培训组织不严密，抓培训实施不到位，抓培训管理不严格。另外有一部分员工对待培训的随意性比较大，认为可参加可不参加，即使参加了培训到了实际工作中仍然是培训前后一个样，想怎么做就怎么做，以前怎么做现在还是怎么做，技能不精、业务不熟、差错率高、屡教屡犯。案例行这部分员工占统计总人数的14.1%。其中甚至有少数人仍然保留旧有观念，认为工作时间长了自然就会了，不需要参加培训，只是亲朋好友或上级领导要求参加培训的，自己十分无奈，只能顾及情面去了，并不管有什么收获，从而导致培训工作在有些单位实际上流于形式。这类人员占统计总人数的2.7%。
（二）培训管理松散化
部分小型城商行培训工作体系不严密，缺乏强有力的领导和周密的工作计划，培训的组织和准备工作不充分，培训的过程中人力资源部和相关业务部门之间责任不明确，缺少配合，管理松散，纪律松弛，导致培训效果不佳。一方面，主观上认为人手少，抽不出人员来参加培训；时间紧，难以安排时间培训；任务重，实施不了培训。另一方面，客观上由于小型城商行规模较小，分支机构布点分散，经营任务重，竞争压力大，人员难以集中，造成培训工作流于形式、走过场。
（三）培训需求随意化
部分小型城商行在前中期的培训工作中，特别是在确定培训项目的时候，虽然进行了需求调查，但并没有全面地分析企业对培训工作的真正需求，也没有认真地分析培训对象的真正需求，只是简单地把灌输知识作为重点，没有将培训与自身发展战略结合起来，脱离了企业的实际设计培训课程，出现了“想培训什么就培训什么，认为缺什么就补什么”的现象，培训工作呈现盲目性、随意性、 “头痛医头，脚痛医脚”的现象在该阶段极为普遍。表面上看，培训工作开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢。如案例行在人才培养工作中，未经深入调研盲目跟风，在开展国际业务尚未成熟的条件下就进行国际收支业务、信用证等业务的培训，既耗费了资源又无法达到预期效果。
（四）培训方式简单化 小型城市商业银行培训所遇问题及对策(一)相关范文
