（二） 产权结构的单一导致人力资源来源的匮乏
产权结构的单一，是家族企业的共性，是其形成和发展过程中的自然选择。这种制度选择最大的弊病是投资者通常要对经营负无限责任，投资风险大，而且由于受投资主体自身的实力影响，企业很难上档次上规模。而且经营权与所有权没有分离，使企业的持续稳定发展受到制约。对于小型家族企业，这些问题还不足以成为忧患，但是对于大中型家族企业，却足以影响其发展。因为大中型企业客观上要求有清晰的产权。
家族企业都倾向于通过控制所有权来实现其他权力。其大致分布情况是，企业规模越小，产权越集中，结构越单一；企业规模越大，如何保持控股权越成为一个重点考虑的问题。这种产权结构更有可能对外来的资源和合作产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以吸收外部的人，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
（三） 家长制作风严重
在家族企业里，最普遍的一个现象就是家长制。所谓家长制指的是在家族企业的管理中，家族企业的控制者（通常指家族企业的创始人与户主）具有至高无上的权威，并且在家族企业的管理中运用这样一种权威，使得控制者对于家族企业的管理如同家长对家庭的管理一样。从理论上来看，家长制属于一种典型的人治管理模式。由于感情、心理等人格因素，家长制往往没有确定性和规范的程序性，完全由家族企业中最具权威，最大贡献（大多数是创业者）的个人因素决定。
笔者认为家长制本身就是一种领导作风，独裁式只不过是其一种具体的表现而已。所以，描述这样一种表现已经没有太多的价值，更具价值的是对家长制的领导作风一旦形成，对于家族企业经验管理将带来不利的影响。笔者认为具体有以下几点：
1． 压制家族企业接班人的创新意识。
在家族企业创业者的家长制作风的笼罩下，接班人不会有太多的机会来进行创新或革命性的变革。
2． 家长制的作风将影响接班人的风格和个人影响力。
由于有创业者的成功和家长制风格的存在，接班人很容易将二者联系起来，并进行模仿，不仅如此，由于家族企业具有滋生这样领导风格的土壤，于是接班人有时会模仿前辈的做法。但是他们往往急于求成，有尽快超出创业者的成就的欲望，结果是可能将家族企业带入困境。
在论及华人企业为什么“富不过三代”这一现象的原因时，冯邦彦先生说：在理财已经发展成为一门科学的今天，就算一个富家子弟真的挥霍无度，在专业理财人士的匡扶下，也甚少在一两代间把家财败坏尽。在现代经营环境中，家族企业实际上较少败在接班人个人的操守上，更多的是接班人缺乏父辈的眼光与才干，由于急于求成，盲目扩张，甚至动摇企业的根基。
3． 家长制可能会导致极端的矛盾冲突。
家长制作风压制了接班人的能力后，极端可能会引起接班人的不满，导致接班人与创业者之间产生尖锐的矛盾冲突。1919年豪尔瞒着父亲艾沙将可口可乐公司卖给乔迪亚信托公司就是这样一个例子。
从家族企业的成长阶段来看，我们看到，家族企业在创业初期，由于企业的规模小，面临的不确定因素太多，需要有一个坚强的领导人来鼓励大家，需要有一个强权人物来支撑企业，迎战各种挑战。家长制在这个阶段是可以被接受和允许的。但是随着企业的发展，特别是随着企业接班任务的提出，创业者过于强硬的家长制管理作风可能不可取了。
（四） 家族企业用人内外有别
与非家族企业相比，家族企业在用人上的一个典型的特征就是内外有别，具体的说就是在同等的条件下，家族企业中家族成员有更多的担任管理人员和重要岗位的机会。因此，在家族中，职员会感到在家族成员和非家族成员之间存在着一条无形的界限，就是家族血缘关系。属于同一家族的成员会被看作是自家人，没有血缘关系的则被认为是外人。由于存在这样的关系，内外有别的用人表现在：
1． 家族企业重要的岗位基本上由家族成员担任。
家族企业一个最为典型的特征就是家族企业的管理控制权基本上是由家族成员掌握的，特别是重要的管理权。这一点在海外的华人企业中表现的最为突出。
2． 对外人不信任。
在我国的家族企业中，曾有过这种现象，就是家族企业的创始人在理论家们的鼓动下，纷纷聘请职业经理人，实行两权分离。但不久之后，这些经理们纷纷被家族企业辞掉，这种情况，其中一部分的确是因为一些职业经历有名无实，达不到家族企业的要求而被解聘。但是也不排除，家族企业的创始人将家族企业的运转的大权交给外人而由此产生的失落与危机。失落是控制企业的实在感的消失，危机则是担心非家族的职业经理对企业的占有。正是对于外人的不信任，大部分的家族企业为了保证企业的大权能够掌握在家族手中，在交班时，不去寻找合适的人才，而是在自己的后代中无所谓合适的人选，经过学校和实践的锻炼后，再交出企业的大权。
（五） 激励制度存在问题
为了驾驭日益扩张的企业，家族企业的创业者们意识到应当由具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业。但这些从外部引进的管理精英往往很难留在企业中，原因是企业的激励制度不足。家族企业虽然引进了外部人才，但仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，认为他们未必靠得住。这种观念会破坏企业的团结，影响非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力。这个问题主要表现在两个方面：
1． 人力资源使用上的压抑性。
非家族成员工作待遇与家族成员相差甚远，非家族成员即使有能力也要在无能力的家庭成员之下。企业不是根据员工对企业的贡献，而是根据血缘的远近程度决定员工的待遇，家族企业的员工不满这种压抑人才的气氛只好另谋高就。
2． 人力资源发展上的歧视性。
家族成员和非家族成员的提升机会不平等，以血缘亲疏而不是以工作绩效为标准。企业的核心职位全部由家族成员控制，非家族成员居于次要职位，处于“参谋”角色，没有独立的决策权，外来人员不可能进入企业决策核心。这使非家族员工心灰意冷失去工作的动力。即使是家族成员也会因为缺少竞争而逐渐丧失动力。
四、 家族企业人力资源管理改革创新对策
（一） 全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构
通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。在此过程中，一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份比例要大幅度地增加，有条件的企业甚至可以推行大范围的员工持股计划。浙江一些民营企业，在这方面迈出了很大的步伐，比如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司，股东均有几十人，股份多的有数百万元，少的也有数万元。
（二） 建立科学的人才管理机制，构建高素质的人才队伍
家族企业要持续发展，要在国内外市场上具有较强的竞争力，关键因素是人才和技术。世界上任何形式的竞争均可归纳为人才和技术的竞争。只有解决了人才和技术问题，才能真正提高家族企业的竞争力。家族企业的人才不外乎两大类，一类是管理者，包括企业主在内的各级管理人员；另一类是专业技术人员。应当说，这两类人才构成了家族企业的人才主体。家族企业要有一个结构合理、素质较高的人才队伍，必须重视以下几个问题：
1． 转变用人观念。
要大刀阔斧地“炒庸亲”、“用贤能”，建立公平、公正、公开、科学的人才机制，逐步形成“公开招聘、竞争上岗、合同管理、严格考核、流动更新”的用人原则。
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