2． 重视人才的引进和培养。
家族企业要舍得花本钱，下力气进行人才投资，面向全社会招聘德才兼备的拔尖人才；要把思想素质高、文化基础好的青年员工送到高校学习深造，培养自己的永久性人才。同时,要为引进来的人才营造一个良好的创业环境、学习环境和人际环境，用事业吸引人才，用感情留住人才，对有特殊贡献的人才要实行重奖。
3． “借用人才”。
对一些紧缺的专业技术人才，企业可采用“借鸡下蛋”的方法，也就是“借用人才”或“人才资源共享”，即利用高等院校、科研院所的人才优势，实行产研结合，为企业解决短期人才匮乏的燃眉之急。
（三） 人力资源管理制度的不断完善
目前我国家族企业的人力资源管理正处在一个转型的重要阶段，在此阶段的最重要的问题就是制度的实施并不理想，很多企业都已经建立一套完善的人力资源管理制度了，但是在具体的实施起来却受到了家族企业内外的各种现状的约束。
在家族企业建立人力资源管理制度的同时，不要盲目照抄照搬一些跨国公司的人力资源管理模式，一味地实行平衡计分卡、关键绩效指数 (KPI)等考核方法。因为我国家族企业在高速发展的成长期，多数还未形成自己的经营理念与企业文化，先进的人力资源管理制度没有成长的土壤，所以，家族企业必须健全企业的各种管理制度与决策制度，形成优秀的企业文化以支持企业人力资源管理工作。另外家族企业应避免人力资源管理者的变动对人力资源工作的影响,这就要求企业的人力资源工作要建立包括人力资源规划、招聘、录用、培训、考评、晋升、辞职、辞退等完整的标准化操作规程(SOP)，以保证企业人力资源工作的连续性与稳定性，从而有效地开发企业人力资源,为企业的战略发展服务。
（四） 建立科学的激励机制
美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为，一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。所以，建立科学的激励机制对家族制企业来说十分重要。家族制企业的激励机制可以从约束激励、工作激励和授权激励这三方面入手：
1． 约束激励。
市场经济条件下，企业是基于理性运行的，是依据客观的、普遍的规律运作。家族规则却注重辈份和感情，更多地体现主观色彩。在处理家族规则与企业规则的关系中，必须使企业规则占据主流，淡化家族规则。当然，淡化家族规则并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。
2． 工作激励。
工作丰富化激励是一种在工作中增加激励因素，改进工作组织，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法，以赫茨伯格的理论为依据，通过把更为负责、更受重视以及对员工成长和提升更多机会的工作，加到工作中去，这样做可以减少工作的单调性，增加工作责任感 ,使工作本身成为激励因素。员工跳槽的主要原因，是他所在部门不适合自身发展，或所在岗位难以发挥其专长，如果给他换个部门或岗位，他就会发现自己的工作多么美好。现在 ,员工更关注工作本身是否有吸引力，即工作内容是否丰富多彩，工作是否有创造性、挑战性，在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。
3． 授权激励。
在工作中，每个人都想实现自我价值，授权激励是领导对下属的一种信任。当被授权者感到上司对自己信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能提高员工的工作热情。授权的结果，必然是士气提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能有对下属范围更大的授权，从而激励被授权者更加努力地工作。这样，就会形成“激励———努力———绩效提高———满意———再激励”的良性循环，员工就会充分发挥主动性和创造性，为企业献计献策，从而有利于企业绩效的提高和整体目标的实现。
（五） 职业经理人的引入机制
家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。对于家族企业来说，进入纯粹家族企业发展阶段后，就可以考虑引进职业经理，注重通过“泛家族化”等关系治理的方式培育职业经理对企业的诚信，逐步建立起合理的授权结构和契约治理机制。
1． 招聘经理人。
在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司的高级职位，并得到一定的信任。但是，家族企业引进外部人才不能过于冒进。目前，中国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业安全经营的现实考虑，事实上，企业主管是首先将机密程度较低的生产技术部门和例行公事管理的经理岗位对外开放。“用人不疑”也并非随便对谁都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。这里的“知”主要是考察外来经理人道德水准如何，这一点十分重要。在录用后，企业可以将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核培养、合适的再予以进一步重用。
引进职业经理人的工作有两种方式。如果家族企业人力资源部门有能力独立做好挑选经理人的工作，可以自己操作。另外，也可以外包给专业的“猎头”公司去做。
2． 激励外聘经理人员。
在招聘到了合适的经理人以后，家族企业就要特别考虑如何激励经理人员了。可以用以下几个方法。首先，授权与精神激励。这种方法是企业对经理人充分信任的表现。事实上，企业对外来的经理人的信任应与对家族内成员的信任一致，在某种程度上还应超过对家族成员的信任，这样才能消除家族企业内外有别的心理隔膜。这是经理人成为管理者的最大向往。权力下放让他们看到施展才华的希望。也可以考虑以婚姻的方式使之成为家族成员。尽管这种方式比较少见，但对家族企业而言非常重要。因为中国传统文化特别重视家，重视亲情关系，对家族以外的成员，特别是那些与家族利益相关的非家族成员，习惯于用泛化的规则去同化他，由此才会给非家族成员以充分的信任。而非家族成员一旦进入这种规则中，就有知遇之恩的感受，此时会产生非常大的激励作用。另一种方法就是利用股票期权。这种方法最能打动经理人，特别是核心经理人员。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，经理人成为企业的主人，能够分享企业长远利益。家族企业的“股权激励”的设计可以参考和借鉴中国一些成功企业（包括国有企业）的经验。通常企业一般采取干股的做法，即实行分红权激励，员工离开公司后股权一般不能带走，不能转让。“股权激励”不仅为家族企业吸引和留住大批高科技人才，也为企业的成长和快速扩张创造了条件。
（六） 加强企业文化建设，提升企业的竞争力
企业要发展，文化是关键。文化引领企业的发展方向。
1． 提高管理者的基本素质。
在企业文化建设中，管理者是关键因素，管理者的素质对企业文化的建设产生直接影响。管理者的言行决定着企业文化建设的方向和内容，决定着企业文化建设的形式和内涵。
2． 提高企业的学习能力。
家族企业必须树立学习至上的价值理念，让每个员工知晓“学则兴企,不学则亡企”的道理，要大力营造良好的学习环境和氛围，使每个员工养成良好学习习惯，不断提高企业整体的学习能力。
3． 培养家族企业的团队精神。
团队精神是企业文化很重要的一个组成部分。
（1） 确立员工的主人翁地位。
如吸收员工持股，鼓励员工参与企业管理，突出人在企业发展中的重要作用。
（2） 培养员工的团结协作精神。
引导员工团结向上，积极参加企业各种活动，自觉维护企业利益和荣誉，不断增强企业凝聚力和向心力。
（3） 培育“以人为本”的文化理念。
用先进文化来吸引人才，关心人的成长和发展，把员工职业生涯计划与企业发展结合起来，重视员工培训，鼓励员工全身心投入工作，使员工愿意为实现企业目标尽自己最大努力。
（七） 加强企业管理沟通，提高员工的满意度
沟通，通俗地说就是信息交流。如何进行管理沟通呢？
1． 了解员工的思想动态。
要注意观察每一个员工的工作行为，还要经常与员工进行面对面的交流，认真听取他们对企业管理和部门管理的建议和要求，了解他们的思想动态，并让员工对管理者工作进行评价，以便统一员工与直接管理者对工作的认识。
2． 对员工进行书面评价。 论家族企业的管理3(四)相关范文
