（一）福利制度缺乏针对性
福利是为了吸引知识型员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的薪资的补充。企业要最大限度的留住和吸引人才，光靠工资显然不够，还得把福利方案排上日程，为他们提供更多的和更好的福利待遇。在福利制度上，圣意公司还有不足。一方面，该公司的倾向是重工资轻福利，这在一定程度上影响了员工的工作热情。另一方面，企业现行的福利制度多是出于政策的延续，虽然涉及了很多方面却没有必要的针对性，对于不切合自身需要的福利项目，员工并不领情，这也日渐影响和制约了福利制度激励功能的发挥。
（二）薪酬计划缺乏长远规划
从圣意公司现行情况看，薪酬分配方式单一，主要通过工资、奖金的形式进行分配，而且分配的数额长时间固定，不够灵活，没有随时和个人的绩效相结合。同时，公司对资本要素参与分配比较重视，对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度却不够，而且较难兑现。对员工尤其是企业核心骨干的长期激励不足，很难使员工为企业的长远利益着想。圣意公司基本上没有薪酬规划，对知识型员工的产权激励没有给予应有的重视，企业的老总仍然抱着“你为我干活，我给你工资”的思想，因此在知识型员工的报酬方面，即使某位知识型员工的贡献很大，最多也只是给予一定的奖金，却无法参加企业的纯利润分配。这使得不少知识型员工的工作积极性显著下降，并且流动意愿增强，06年4月，该公司就曾因薪酬问题发生过6人集体跳槽的事件，使公司蒙受了巨大的经济损失。
（三）激励机制缺乏创新
圣意公司现行的激励机制更多的是照搬照抄书本知识或者借鉴其他公司的经验，缺乏适合本企业自身特点的创新。一方面，公司最关注的是那些能在短期内为企业带来价值的东西，更多的精力放在了营销工作上，不愿花心思去研究员工激励制度的完善问题。所以企业现行的激励措施大多是在借鉴的基础之上作了一些简单的“修改”，并未结合企业实际量身打造。显然，这不利于知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。另一方面，企业过多的重视物质激励而轻视精神激励的积极作用，以为只要给得起高薪，就能使员工为企业尽力。这是一种短视行为。其实知识型员工更注重的是精神的追求，作为高素质、高层次的人才，他们渴望赢得他人的尊重和社会的认可，追求自我价值的实现。尽管一部分员工出于对物质的迫切需求而不得不暂时委屈自己呆在企业里，而一旦有了更好的机会他们必然会义无反顾的跳槽。企业辛辛苦苦培养的人才向外流失，削弱了自己，壮大了竞争对手，损失惨重，得不偿失。
（四）职业发展平台出现瓶颈
对做出突出贡献的专业技术人员，圣意公司的奖励方式除给予一定的奖金外，多是将其提拔到管理岗位，在“官本位”的道路上攀升，这种做法具有严重的弊端。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位或是拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因为缺乏能力、兴趣做不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力没有了用武之地，对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一名出色的专家换来了一个蹩脚的经理。而且公司在人才选拔过程中主观随意性较大，不乏唯亲是举、裙带之风的现象，弱化了员工激励的规范化管理。
（五）企业文化概念模糊
圣意公司经过几年的发展摸索，对企业文化的重要性有了一定的认识，希望能够建设员工认同的、有价值的企业文化。近几年来，公司多次组织举行全员运动会以及外出考察旅游等活动，在一定程度上，员工在放松身心的同时加强了沟通，增强了团队及组织凝聚力。但这并不是企业文化的真正内涵。企业文化应该是企业经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和，是符合本企业特点的价值观念，而圣意公司的领导层对这一点的认识还有很大的偏差。此外，企业中存在领导集权的现象，缺少充分沟通、平等交流的气氛和环境，很难创造出和谐的企业文化环境。
三、圣意公司知识型员工激励不足的成因
通过对圣意公司知识型员工激励问题的现状分析，本人认为，目前该公司在激励知识型员工方面存在上述不足的主要原因在于以下几方面。
（一）对人力资本范畴较为陌生
圣意公司的战略管理层已经逐步认识到知识型员工对企业价值创造的重要意义，然而，他们仍然不清楚知识型员工区别于普通员工的根本，对人力资本这一以人为主导的经济形态中的新的资本形式较为陌生。在圣意公司，知识型员工仍是企业的“外部资源”，企业并没有考虑他们在为企业做出贡献的同时付出的时间和精力成本。于是，这些知识型员工享受的仅仅是相对较高的收入，却没有获得舒适的办公条件、更长的带薪假期等一系列福利来弥补自身精力的损耗。正是因为圣意公司没有从本质上将知识型员工从企业的“外部性资源”转化为“内部性资本”，他们就不可能通过完善的激励制度，让知识型员工参与价值分配，以使知识型员工的人力资本得到充分补偿。
（二）对企业的核心竞争力缺乏理性认识
所谓核心竞争力是指企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代竞争的加剧要求企业必须建立起自己的核心竞争能力，以赢得竞争优势。例如，波音公司以超强的研发能力作为核心竞争力；可口可乐公司以神秘的配方配合闪亮的品牌作为核心竞争力等。但是，随着现代科学技术的发展和传播方式的演化，企业的核心竞争力也可能“老化”或过时。因此，核心能力的构建并不是一劳永逸的，需要企业不断地去发现、挖掘、整合自身的知识和技能,并将其培养成企业的核心竞争力。而这一工作的继续和完成，必须依赖于知识型员工。圣意公司的现状是，注重对产值、效益的追求，缺乏对员工，特别是知识型员工高水平、系统的培训，或者虽然组织了培训，但培训内容多局限于专业领域，没有拓展到工作的相关领域，就无法开拓员工的视野、提高系统思维能力，也就很难要求他们去打造企业的核心竞争力。可见，圣意公司要想赢得恒久的竞争优势，建立自身的核心竞争能力，必须健全人才培养机制，对现有知识型员工进行系统的、多角度的、行之有效的培训，并不断吸纳外部知识型员工的加盟。
（三）现代管理理念、方法与技术滞后
从国际范围看，知识型员工管理的问题已经为一些学者所研究，国外的一些企业在这方面也已经获得了成功的经验，值得借鉴。国外企业界已经普遍认识到员工与企业之间的互动关系，并在企业的分配实践中向一流员工倾斜(主要是知识型员工)，让知识型员工参与企业价值分配，其结果是提高了员工尤其是知识型员工的满意度，他们因此发挥出更大的积极性，最终达到了企业与员工“双赢”的效果。然而，在国内企业界，对此却少有关注。圣意公司也是如此，知识型员工与企业之间仍然是传统的雇佣关系。对企业而言，更多的是指挥、操纵与控制；对员工而言，更多的是被动地接受，缺乏主人翁意识。虽然圣意公司也曾想借鉴其它企业成功的经验，提出了一些可行的具体激励措施，但由于管理理念的落后、管理方法的僵化而无法推广。
（四）激励成本受到限制
员工激励手段包括物质激励与精神激励。精神激励固然重要，但仅靠单纯的“评先进”、“抓典型”是不够的，应适当地配以物质激励强化员工的荣誉感。现阶段劳动仍是广大职工谋生的手段，员工的行为或工作动机产生于他的某种需要和欲望，员工总把自己努力的过程看作为获得某种相应报酬的过程。而且，市场经济条件下人才的价值要靠市场价格来体现，必须把人才的贡献与待遇切实结合起来才能体现人的能力高低，进而满足人的自我实现的需要。物质激励必然构成激励成本，圣意公司人力资源改革的外部成本内部化极大地增加了企业的交易费用，诸如退休金、下岗员工安置、裁减冗员、接收大中专文档生等均因不得不考虑社会承受力等外部因素而使企业背上沉重的包袱，限制了企业用于在岗职工激励的资金投入。不改善这种状况会使圣意公司陷入效益差、人员缺乏活力的恶性循环中。
四、圣意公司知识型员工全面激励对策
针对调查所发现的问题，本人提出了如下实施对策建议，希望圣意公司知识型员工激励机制改革方案能真正发挥激励知识型员工的作用。
（一）实施全面薪酬战略，激发知识型员工的工作热情
根据赫茨伯格的双因素理论，全面薪酬将圣意公司支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。其中，“外在薪酬”是企业为员工提供的可量化的货币性价值，主要指企业以货币、实物形式支出的部分，包括竞争性的货币性薪酬和福利性薪酬两大部分。如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。如对工作满意度、为完成工作而提供的各种便利工具、培训的机会、提高个人名望的机会（如为著名的大公司工作）、具有吸引力的公司文化、良好的人际关系等等，并且内在薪酬激励主要是指对员工工作自主、个体成长、业务成就等方面激励。 信息经济时代企业知识型员工的管理——以圣意公司为例(二)相关范文
