1．改革工资分配制度
圣意公司要建立公开、平等、竞争、择优的动态专业知识岗位管理体系。以岗位管理为核心，将专业知识岗位按照一定的标准进行划分。在聘任的过程中，全面引入竞争机制，充分体现“公开、平等、竞争、择优”的原则，按照公告、初审、考核、复审、确认等基本程序对所有知识型员工进行定岗。增加浮动工资的比例，合理拉开各类人员的收入差距，做到收入能升能降，以岗定薪，岗变薪变。创立动态的专业岗位管理体系，实现专业技术人员由身份管理到岗位管理，使具有业务专长的技术人才可以在技术阶梯上升迁，给专业知识人员施加一种不进则退的压力（见表1）。
在此过程中，高等级人员要保持岗位和荣誉，就必须坚持不懈地努力，更上一层楼；低等级员工要提高等级，则须更加努力工作，并不断提高自己的素质和能力。这样，既保证了对知识型员工的激励，又能使他们充分发挥特长。形成人人学知识、钻业务、出业绩、自我加压、争做贡献的氛围，进而增强公司的凝聚力。
表1 知识型岗位工资划分表
级别 基本工资 工龄工资 浮动工资 合计
5
B 2500 50元/年 4500 7000
A 3500 6000
4 D 1800 50元/年 3200 5000
C 2700 4500
B 2200 4000
A 1700 3500
3 D 1400 50元/年 2300 3700
C 2000 3400
B 1700 3100
A 1400 2800
2 C 1000 50元/年 1600 2600
B 1400 2400
A 1200 2200
1 C 800 50元/年 1000 1800
B 800 1600
A 600 1400
2．完善福利制度
对于知识型员工来讲，需求主要集中在尊重和自我实现这两个高层次的需求上。所以，公司除了根据国家、地区劳动法要求的基本福利制度，如养老保险、住房保险、医疗保险、失业保险、意外伤害保险等，以及其他普通的季节性取暖或降温费、书报费、劳保费、节日费、生日贺礼、年体检等福利外，还应当根据公司的实际情况，不断完善年底双薪、带薪年假、长期薪傣计划、住房补贴计划等福利制度，积极转变公司每一位员工的观念，使以往简单意义上的、理所当然的福利发放，成为员工自身价值的体现方式之一，让他们在享受福利待遇的同时，充分地感受到公司对其的尊重，从而充分地发挥福利的激励效应。
（1）年底双薪。公司于每年12月对在公司做满1年以上的员工发双薪，双薪发放的标准为员工的基本工资。
（2）带薪休假。对于在公司工作满一年的员工，次年起在工作允许的前提下，每年享受带薪休假15天，激励知识型员工为公司多做贡献，降低流动率。
（3）长期薪俸。对于在公司内部工作超过3年的员工，无论在离职或退休时，公司都将按员工在公司工作的时间长短，按照一定比例付给长期薪俸奖金，奖金的多少将依据员工在公司工作时间的长短，以及离职时的工资水平高低决定。
（4）住房补贴。规定在一定工资级别以上的员工可以享受这个计划。对于这些员工，公司每个月按照他们基本工资20%的比例存储一笔住房基金。当这些员工在公司工作满5年之后，可以从公司拿到一笔不低于50, 000人民币的住房补贴用于购置房产及装修房屋；如果员工再为公司工作5年就可以不用还给公司任何补贴；如果员工拿到钱以后在5年内离开，将被要求按比例归还部分住房补贴。
（5）学历津贴。设置学历津贴的主要目的是为了引进高素质人才，稳定人才队伍，也为了体现不同知识层次的区别，避免同龄人员高投入年功低，低投入年功高的矛盾。具体内容主要包括两个方面：第一，工作前取得大专学历者津贴为30元/月;大学本科文档者津贴为45元/月；大学本科文档并获得学士学位者津贴为60元/月;研究生文档获得硕士学位者津贴为90元/月;获得博士学位者为120元/月。第二，员工报考经国家批准备案的正规院校，并经全国统一考试录取，完成学业，成绩合格，取得国家教委认可的国民教育系列大专以上学历者可在原标准上增加15元/月。因工作需要经公司推荐，并经总经理批准脱产读书取得学历者，学习期间可计算年功工资。实行学历津贴后，同时取消原津贴执行中本科人员加发10元的规定。
3．建立培训机制
彼得•德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力和源泉。在信息经济时代，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。知识型员工普遍具有良好的教育背景和成长为业务骨干的潜质，渴望通过学习来积累和发展自己的知识资本，从而获得更大的发展空间。因此圣意公司需要建立完善的培训机制，给员工提供高水平的、系统的培训以满足员工的需求。
（1）设置培训小组。该小组的工作主要是对培训进行计划、组织、执行和评估。按照圣意公司的规模，该小组暂时设一名专职成员负责全面工作。同时，在公司每个部门设一名兼职人员，负责部门内部的组织、协调工作。
（2）整合企业内、外部优势培训资源。考虑到圣意公司的实际情况，应强化组织内部各部门在岗位知识与技能培训中的主导作用，并充分利用首都高等院校和专业培训咨询机构密集的优势，以外聘、外派等形式为主展开培训。
（3）规划系统、科学的培训内容。虽然圣意公司的规模不大，员工人数不多，但人员类别、层次差异比较大。在设计培训内容时，一方面要注重兼顾技能和态度、价值观的培训；另一方面要应充分考虑不同层次人员的需求，如新员工和老员工、技术人员和管理人员、处于职业发展不同阶段的人员其培训内容的差异性，保证培训内容的实用性、系统性和科学性。
（5）建立培训绩效评估、激励、动态改进机制。首先，圣意公司应建立员工培训的激励机制，积极导向员工对培训的态度与行为，如将培训与员工晋升、奖励相结合；对参加外派培训的员工，由公司支付全部费用，学习期间工资照发；对自主参加学历、学位、专业技能培训的员工，公司给予一定的学费补贴等。其次，加强对员工培训绩效的考评。考评的方法应该是多样的，如针对培训内容的理论测试、案例分析、研讨会等，针对培训效果的员工工作业绩考核等。另外，应根据培训绩效考评中发现的问题，及时对培训模式进行动态改进，并通过培训效果进一步强化培训理念，保证员工培训的可持续、动态改进，以便形成良性的员工培训机制。
全面薪酬激励突破了传统薪酬激励的种种局限，客观地分析员工的需求，并科学地设计各种激励要素。实践也证明，由于知识型人才对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，也包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬激励”，是实现对知识型人才全面激励的有效策略。
（二）完善绩效评价体系，增强知识型员工的成就感
仅仅进行全面薪酬设计是不够的，因为不同的员工即使在同样的岗位上干出的业绩和工作效果也是不同的。圣意公司还要引入个人工作绩效奖酬设计来全面、公正地反映实际情况。
绩效是员工完成工作的结果，工作绩效评价是对组织成员的绩效进行识别、测评、开发的过程，是对人的评价，是对制约员工薪酬的主观因素的评价，用以确定职工绩效奖酬的大小。学者廖洪元指出：把工作理解为员工的工作业绩，对工作的评价主要是对人的。绩效评价的内容分为两个方面，一是对员工所具有的工作能力的评价，二是对员工工作能力实际发挥程度的评价。评价的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面，即：德——员工思想品德、工作作风和道德水平；能——员工从事工作的能力，员工的体能、学识、智能、技能等；勤——员工工作的积极性、主动性、责任感、纪律性、出勤率；绩——工作效率和效果，工作量、质量、成本费用、时间进度和其他贡献。绩效考核有三个目的，一是提高组织整体绩效水平，提高整体经济、社会效益；二是对员工进行甄别，使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员，建设性的评估有利于个人的职业发展；三是为兑现员工绩效奖酬提供依据。绩效考核力求简洁明了，考核方式多种多样。例如人力资源部门对员工定期进行360度的考核，主要针对员工在企业文化等各个方面的表现进行，一个人的行为需要他的上司、他自己、他的同事、他的下属来评价，所以称之为360度的考核。每个人的考核意见都通过加权平均，最后形成对这个员工的行为表现得分。
根据公司的实际情况，圣意公司适宜采用综合评分法，以若干指标、从不同角度对员工工作业绩进行综合评价。具体步骤如下。
1．建立评价指标体系
确定工作业绩评价指标体系的指标因子，如工作量、质量、工作效率、出勤率、协调性、创新力等。其中，工作量充分考虑该职工承担的工作任务、销售业绩等情况，全面、公正地考察员工。确定的各指标因子的权重为：
工作量：0.3；
质量：0.2；
工作效率：0.1；
出勤率：0.1；
协调性：0.1；
创新力：0.2；
2．制定综合评分考核表
对于每一个指标因子，可分作五种情况计分，即差、较差、一般、良、优。记分标准推荐为：差0-20分，较差20-40分，一般40-60分，良60-80分，优80-100分（如表2）。
表2 综合评分考核表
得分
项目 评价得分 因子得分FP 权重W 折合分CP
差 较差 一般 良 优
工作量 0.3 信息经济时代企业知识型员工的管理——以圣意公司为例(三)相关范文
