赞扬是一种激励，这是毫无疑问的。一句真诚的赞美，一次坚定有力的握手或拍肩膀，均有助于让员工感受到我们感激他们的努力，同时，再加上一些明确的赞扬和示范，让表现好的员工能感受到肯定的称赞。
（4）多从员工的角度想问题
激励始于移情。当你能够站在员工的角度来考虑别人的态度和关注点的时候，你就可以理解别人的偏好、价值观和信仰了。在这种意识的基础上，你可以考虑他们最关心的问题，赢得他们每一个人的信任，可以与他们建立起一对一的关系。
（5）信任你的员工
信任激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于企业人与人之间的和谐共振，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。对下属的信任体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，体现在“用人不疑，疑人不用”上，还表现在放手使用上。
3.4 员工参与和授权激励
管理者应相信雇员对自己所从事的事业的热爱是他们工作的原动力。激起员工对工作的自豪感和责任感，使员工拥有主人翁意识往往非常起作用，员工对企业的责任感和认同感是激发员工工作积极性的源泉。尊重员工，相信他们能够抓住至少某些方面的机会，这样不仅可以激励员工，而且可以减轻他们的压力。主人翁意识可以衍生出责任感、认同感和归属感，从而激励他们努力工作。主人翁意识激励分为员工参与激励和授权激励。
（1）员工参与激励
员工参与是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作。让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
在员工参与管理的过程中有四个关键的因素：权力、信息、知识和技能和报酬。在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权，但他们却得不到必要的信息和知识技能，那么也无法做出好的决策。如果给予员工权力，同时也保证他们获得足够的信息，对他们的知识和技能进行训练和提高，但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理的动机与热情。
（2）授权激励
授权不仅仅是一个权力下放的过程，它还涉及其他许多方面。在授权中管理者必须面对以下问题或者说挑战，否则授权就可能成为一个口号或者是管理者的一厢情愿。
1)、信任下属信任是授权的心理基础，一个总担心下属犯错误的上司很难做到真正授权。
2)、勇于接受他人的方式。一个好的授权者并不认为他的意见一定比下属高明，更不会主观地认为下属的意见和建议毫无益处。
3)、选择合适的人把权力授给谁，这是授权时必须正确把握的首要问题。必要时，要对准备授予权力的下属进行必要的培训，使之有能力、有经验来承担将要给予的任务。
4)、循序渐进权力与责任的加大要采取渐进的方式，要一点一点地授予，不要让下属一下子权力责任过大。
5)、进行监控授权后，管理者要通过工作报告制度、考核制度、预算审计制度等措施予以及时、有效的控制。对于差错要及时纠正并加以指导，对于出色的表现要给予表扬和鼓励。
四、结论
管理和技术是组织效率的两根支柱。在一定条件下，管理是决定组织效率的关键因素。管理，首先是对人的管理。诺贝尔获得者西蒙（H.A. Simon）在《管理行为》一书中指出，管理者们都普遍认识到：组织问题不在组织本身，而在有关的人。组织中有关的人，包括经营者、各级管理者和普通员工。人是企业最重要的构成要素，人力资源管理与企业发展是息息相关的。然而企业即使拥有最好的人才，放在适合的岗位上，也难保证一定能为企业带来高业绩、为股东带来高回报。因为，经过长期的研究发现，在缺乏激励或激励错配的情况下，人员可能在有意或无意下做出对企业有损的行为。“水能载舟，亦能覆舟”， 合适的激励制度能提升人员的效率及潜能，为企业创造无限财富；反之，不良的激励制度能令企业倒下不起。
本研究在对激励的基本内涵以及经典的激励理论进行回顾的基础上从七个方面对有效的激励措施应涵盖的要素进行了探讨，同时，笔者论述了在新形势新环境下企业采用的核心激励方法，良性的激励制度必将成为企业的原动力，促进企业发展。
激励理论从来与实践共同发展，通过研究笔者发现至今都不存在一个放之四海皆准的可以适合所有企业的激励理论，而企业采用的激励方法也是五花八门，因人而异。正是因为如此，对一个组织来说，随着技术的迅猛发展、组织之间竞争的加剧、社会结构和员工素质的提高，激励问题将显得更加突出。
21世纪，越来越多的员工将成为“知识工作者”，他们利用自己的专业知识，在充分发挥主观能动性的基础上对于组织目标更好的实现扮演着越来越重要的角色。知识工作者需要发挥主观能动性，需要参与决策的制定，需要增加认同感，如何对这类员工进行有效的激励将成为摆在管理者面前的又一挑战，更多的参与和授权可能是可行之道，但管理者还需通过实践认清哪些因素可以更好的激励他们对组织做出更加优质的贡献。
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