全面预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成前面预算管理重任的。要使合体员认识到，实行前面预算管理是企业建立自我约束，自我控制，自我发展良好机制的有效办法，全面预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化。因此必须有相应的组织机构作为保障。
(三) 确立完整的全面预算管理程序，保证全面预算管理体系的完整实施
在建立各级预算管理委员会的基础上，按照营业预算，资本预算、财务预算、筹资预算的要求，由各职能部门设计出具有特色的全面预算管理指标，最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办法，在本单位全面推行全面预算管理。
(四) 建立健全内部规定制度和严格的考核机制，确保全面预算管理体系真正发挥效益
要使全面预算管理机制有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的全面预算管理制度体系。建立和完善全面预算管理制度，既是全面预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。成功企业的实践证明，完善的制度体系是全面预算管理成功的一半。企业应结合自身特点制定好《全面预算管理办法》和《全面预算管理实施细则》等内部规章制度，明确规定全面预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、预算管理的业务流程、预算指标、预算编制方法等，严格预算的约束机制。由各级预算委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将全面预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是，认真分析原因，向各级预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现。
(五) 适当掌握全面预算控制力度，使全面预算具有一定的灵活性
全面预算目标应从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现：若严格按预算规定，而忘却了全面预算管理的着要目标是实现企业的总体目标。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是全面预算目标和企业总体目标的偏离。为了防止全面预算控制中出现目标置换，一方面应当使全面预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握全面预算控制力度，使全面预算具有一定的灵活性。
(六) 酌情掌握全面预算细化程度，避免预算过细过繁
有些企业认为，全面预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都做出具体的规定，实际上这样做仅会导致各职能部门缺乏应有的宽松余地，其结果不可避免地影响企业运营效率。所以全面预算并非越细越好。究竟全面预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真的酌定，过细过繁的全面预算等于让授权名存实亡。
(七) 建立有效全面预算控制措施，提高全面预算的精确性和科学性
全面预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度日常支出作为全面预算编制标准，职能部门就可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的全面预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
(八) 根据实际情况，及时对全面预算进行检查、修订和调整
尽管我们在制定全面预算时预见了可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故全面预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大变化，就应调整预算右重新制定全面预算，以达到预期目标。
(九) 做好扎实的基础管理工作
尽管大多数企业都可以在不同程度上实施全面预算管理，但不同的基础管理工作对全面预算管理的推进作用及其最终收效是不同的。企业全面预算是以业务预算、资本预算为基础的，而业务预算所要求的是各种业务开展必须规范，各种业务流程必须科学。因此，企业要根据各自的业务特点和管理要求，从销售、生产、供应等各个方面加强其各项基础管理工作，包括作业标准、作业流程、技术经济定额、信息收集和记录等。
在基础管理工作中，会计工作的好坏在其中起关键作用。要真正搞好全面预算管理工作，必须切实加强会计基础工作，主要包括：完整而准确的业务发生原始记录；系统而有效地会计数据结构；高效的内部会计信息支持系统和传递系统；灵敏的会计信息反馈系统和对市场变动的反应系统；会计信息与业务信息的沟通系统；完善而科学的会计信息分析系统；全面预算系统和预算调节系统以及有效地预算决策与考评系统等。
参考文献：
佚名：企业财务预算管理的现状及实行财务预算管理 www.92study.com
谢获宝：企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念 www.e521.com
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肖美英.张徕.刘伽伽 谈企业全面预算管理 合作经济和科技 第285期
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