（三）组织整合。它是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。并购后公司还要进行组织整合，重建企业的组织指挥系统，以保证企业有健全的制度和合理的组织结构，从而实现重组双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。企业并购后组织结构的调整是必要的。联合利华在华并购中的组织整合无疑是一个成功的例证[2]。
（四）管理战略整合。企业并购后，应利用自身的管理优势，对目标公司的管理体制进行改造，做好目标公司的机制转换与制度创新工作。管理整合的目标主要有三个：(1)建立规范的公司治理结构；(2)制定一整套生产经营管理制度；(3)建立起一个合理有效的分配机制。科龙(容声) 集团与格林柯尔公司之间的并购管理整合就是一个成功的案例[3]
（五）人力资源整合。大多数并购失败的原因是整合的失败，特别是人事整合的不尽人意。企业并购中，人们追求的目标是并购后企业的绩效的提升和改善，往往考虑得更多的是诸如资产、技术、市场、无形资产等因素的整合，而人力资源因素却经常被掩饰或忽略。一方面没有足够的手段来消除“并购综合症”，并调动被并购方员工的积极性，从而导致关键人员的流失；另一方面对并购后裁员的时机与火候的把握不好，导致并购方与被并购方员工产生较大的矛盾与冲突。因此 科学、有效地认识和利用企业并购中的人力资源整合实践对并购企业有着极为重要的现实意义和实践意义。事实上，人力资源整合通常是关系并购成败的关键因素。品牌、资产、文化、市场和客户的整合全靠人力资源去实施，没有出色的人事整合能力作保障显然难以完成并购整合的重任。 如果人事整合不力，不能妥善处理好双方人力资源的问题，企业就会失去向心力这于并购双方都是不利的。 因而，合理整合企业的人力资源，是企业并购成功与否的关键一环。 企业并购的三种人力资源整合策略是密切相关的，人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。 科学、有效地认识和利用企业并购中的人力资源整合实践对并购企业有着极为重要的现实意义和实践意义。基于核心能力构筑和培育的人力资源整合，首先要保持人力资源的相对稳定。因为这关系到以个人为载体的知识和技能积累，以组织为载体的知识和技能的有效联结，若出现人员的大量流失，可能会使企业失去具有战略性作用的关键人才。所以在没有识别出关键人员之前，应尽可能保持人力资源的稳定是人力资源整合时首先要考虑的问题。一方面通过向员工传递企业的人力资源政策信息，指引员工形成新的愿景体系，快速形成组织凝聚力；另一方面人力资源部门以及相关职能部门要及时与员工沟通，获取员工的理解和支持。其次是注重对关键人员的留用和整合。关键人员最具有战略资产的特征，可以说是企业能力的源泉，能否留住关键人才，往往在一定程度上决定了并购的成败。为了留住具有战略性作用的关键人员，在并购后的人力资源整合中，对关键人员要采取怀柔政策，要运用3I原则，即提供尽可能多的信息，能予以包容和诚实相待[4]。 企业并购整合问题研究(三)相关范文
