如何整合原来的销售渠道也将是非常具有挑战性的工作。这个问题的关键不在于说销售队伍的文化差异和销售人员本身的特性，而是要从集团公司的角度弄清楚到底要采取什么样的管理模式，也就是内部的治理结构应该是什么样才是合理的。只有在内部治理结构非常清晰的情况下，销售渠道的整合才不会走弯路。首先要弄清楚科龙、美菱的销售渠道要不要完全地整合，如果整合，整合带来的振荡也会很大，必然会在一定程度上影响销售业绩，而且也将不可避免的带来大量骨干人员的流失和经销商的波动。再说一个统一的销售渠道在管理上也是非常困难的，对于调动销售队伍的积极性也是不利的。如其这般，还不如从集团的角度界定好不同品牌的定位，加大集团市场部在某些关键要素上的协调职能，组建一支混编舰队，效果可能会比组建一艘超级航母还要好。
（三）企业文化整合方面：作为并购，大家都期望能在文化上达成一致。但是对于大多数的中国企业而言，还缺少具有特别强势的企业文化，还不足以达到绝对有影响力的地步。另外，被兼并企业一般也有自己的企业文化沉淀，也不一定全部都是糟粕。所以，企业并购所谓追求文化上的绝对统一，也是一个误区，因此格林科尔并不在于盲目追求文化上的绝对统一，而是在企业经营理念、发展方向、竞争策略、战略目标等重大的战略问题上达成了统一认识。
因此格林科尔并购整合管理中资产、财务整合、 品牌资源整合、组织结构整合、管理战略整合和人力资源整合以及企业文化整合等六个关键要素处理都很好。
五、并购整合的目标和环境
并购整合的六要素相互联系、相互影响，共同决定着并购后整合的效果。企业并购系统经济越复杂，构成系统要素之间的影响也就越密切。系统的特征、性质和功能，不仅取决于系统的构成要素，更取决于这些构成要素相互之间的关系。整体性是企业系统的一个特征。并购后企业在规模、结构、组织、机构、人事、文化等方面与并购前的企业都有所不同，是购并双方企业在各个要素方面的有机协调组合，但不是简单相加。它超越了原有的企业，是一个新形成的有机整体。企业在并购成功以后组建的新公司作为一个新形成的系统整体，目标和环境也都发生了变化。
（一）从目标来看，任何系统都有其特定的目标，一个企业系统的目标可能不止一个，而有好几个。这就要求从整体性的观点出发，全面地协调实现各种目标。企业之所以从事并购活动，其目的是谋求企业的持久竞争优势和超常发展，而并购企业的持续发展主要包括两个内容：其一是持续发展问题，主要包括资源的边际配置和积累与消费的比例问题；其二是耦合度问题，即并购企业的经济过程与生态过程的耦合度问题。并购企业为了实现系统经济效应就要尽量提高其耦合度指标[7]。并购后企业的发展战略是新企业的高层管理者根据购并后企业的宗旨、并购各方的情况以及国内外环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的人、财、物资源，实现企业总目标的整体谋划。用企业发展战略指导购并活动，就是要求企业按协同化原则规范购并行为，采取积极有目的的购并方式，减少并购的机会主义。当然，不同的企业有不同的发展战略，但有一点是共同的，就是企业必须以突出主业，保持和扩大竞争优势为原则，即围绕培育、保持和增强企业的核心能力而进行购并，这样其成功的概率才会大。 企业并购整合问题研究(五)相关范文
