管理人员（2－3人） 3 赠送技术股
其他人员（2－3人） 3 赠送技术股
其他人员 （若干） 3 集资入股
城乡集体股份 2 资金或其他
其他法人股份 2 资金或其他
村、城镇政府 1 其他
海外投资股份 1 其他
其他 2 其他
表2 方太集团私人企业决策与管理的产生方式（2001年）（%）
经营决策 一般管理决策
董事长 58.8 54.7
总经理 27.7 34.5
其他管理人员 0.3 0.4
董事会其他成员 11.0 10.0
其他人 0.2 0.4
合计 100 100
表3 公司决策是否一人说了算
人数 百分比（%）
是 29 74.36
否 10 25.64
合计 39 100.00
调查显示，方太集团私人股份所占比例在90%以上，其中最大的股东为董事长茅理翔，其所占比例高达66%，处于绝对控股地位，还有其儿子茅忠群占有14%的股份，两者之和占有企业总股份的80%左右。从决策权来看，决策权高度集中在企业董事长茅理翔手中。企业的所有权与经营权紧密结合，决策权和管理权高度集中。从股权结构来看，方太集团的资金大部分来源于家族成员内部的财产积累。
从表2可以看出，无论是重要的经营内决策还是一般管理决定，董事长和总经理都是独揽大权，决定权分别为88.5%和89.2%。财权、人事权、机构设置权等重要权项，方太集团也倾向于专权。而在一般的管理问题上，比如，关于工资制度的制定和执行，奖惩决定和实施等方面，权力要分散些，其他管理人员发言权要多些。这种状况可由表3得以说明。
调查还显示，方太集团内部倾向于通过控制所有权来实现其他权力。在方太集团刚刚成立之时，企业规模越小，产权很是集中，结构很是单一；待到企业发展到一定规模时（2000到2001年），方太集团已具备完善的股份公司组织构建和制度，但实际上其终极所有权仍属一个或几个家族核心成员所拥有。
2、内部管理家族化，内部员工地缘化
以血缘、亲缘、姻缘、地缘为基础的共同利益曾经是方太集团凝聚的纽带和创业的动力。中国的家以血缘谱系为主，方太集团试图用这种血缘关系建立起一种天然的信任关系，以保证企业资产的安全性，其成员的挑选往往首先来自于经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。在这种情况下，方太集团中的重要职位就为家族成员担任，并且企业管理中呈现出很强的家长制。
与家长制相对应，方太集团内部主要以人治方式进行管理，即主要依靠董事长茅理翔和总经理茅忠群个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业，管理的主观随意性大。不可否认，方太集团内部有法制，也有制度，也有股东会、董事会、监事会的治理机制，但那只是人治下的法制，感情下的制度，家族主导控制下的“三会”。
截至到2001年，方太集团内部有80%的员工来源于当地（可参见表4）这使得其在很大程度上倾向于家族化治理，因为实施家族化治理有利于保障他们当地员工的利益。在对随机抽取的100名员工进行关于是否愿意进行所有权和经营权的分离和持股的意图进行调查，大多数员工不愿意所有权和控制权的分离，持股的意图大都是为了进行控制，而不是为了获利。 因此，从这里可以看出，到2001年为止，包括员工在内的方太集团内部的家族化思想确实很浓厚。
表4 方太集团员工进入企业渠道（%）
中国家族企业管理体制的变迁方向——以浙江方太家族企业为例(二)相关范文
