1、国有企业“论资排辈”的呆板用人制度还较为普遍。目前，很多国有企业仍实行的是全国统一的国有企业人事管理体制，在工作分析、选人用人、薪酬福利分配等方面不是按照业绩，能力来作为考核的基础，而是按照资历，工作年限，学历等作为考核和晋升的标准依据。在职务晋升方面，往往都要求任职者具有高级工程师资格、五年以上科级管理岗位的工作经历等等，而一个本科文档生基本需要经过8年左右的工作经历才能取得高级工程师的资历。另外，在薪资福利、出外深造、培训、旅游等激励机制的实施方面也存在“论资排辈”现象。企业中工作强度高、创造效益最多的人才应该享受最丰厚的薪酬待遇。而国有企业中薪酬待遇和工作量分配却产生倒挂现象，长期以往就会造成人才心理失衡。蓝色巨人IBM在用人方面就不拘一格，如被誉为中国“打工女皇”的吴士宏女士的发展经历就是一个典型的例子，她起初在IBM公司任办公勤务，从沏茶倒水、打扫卫生的小角色做起，直至1997年出任IBM中国销售渠道总经理。这在当时的IT业界引起了不小的震动，让很多人对IBM的人才培训、发展机制寡目相看。但这样的案例在国有企业却是少之又少。而国有企业“论资排辈”的现象与外资等企业灵活的用人机制比较形成了鲜明的对比，巨大的反差进一步推动了年轻人才的流失。
2、薪水和福利制度缺乏动力，人才的价值观得不到充分体现。进入市场经济，国有企业的管理体制与市场经济的发展不相适应，产生的经济效益不如外资企业、民营企业，从整体来看薪资福利待遇比较低。主要原因是由于我国长期受计划经济的影响，分配机制不合理、薪水福利待遇低、平均主义严重等不合理现象在国有企业内部普遍存在。由于没有很好地考虑分配与贡献的对称性，不重视知识劳动，报酬分配主要与员工的工龄、职位等方面有关，而与员工从事的岗位关系不大，忽略了岗位差异。不重视效益工资的分配，甚至干多干少一个样，这就使得一些优秀人才、关键人才的待遇与其贡献不相称，这种不合理的报酬分配体系，违背了公平原理和期望理论，发挥不出报酬分配系统激励的杠杆作用。使得大多数人才难以体现劳动价值，当人才感到自身价值难以体现时，就会积极去寻找能尽情发挥和施展自己才华的舞台，实现人生价值和抱负。而跨国公司，外资企业则更重视对人才的培养和利用，用高于国有企业数倍工资的待遇来挖掘人才，而且在住房、医疗、养老保险等方面也提供了许多比国有企业更优越的条件。这些也是近几年国有企业人才大量流向外资跨国企业的重要原因。
3、人力资源管理职能不完善，个人发展空间受到制约，人才作用难以真正发挥。以人为本的现代人力资源管理在国有企业中没有得到充分的发展和体现，更多的国有企业人力资源管理部门仍实行的是过去传统的人事行政管理模式。人力资源管理人员更多从事的是对员工的考勤记录、工资的管理等日常事务性管理，而不是战略性管理。绝大多数企业的人事部门都处于执行层，人事管理上以“管人”和“监督”为主，视员工为“经济人”，把人降格为“执行指令的机器”。（注7）大凡具有特殊技能和创新技能的人才，不愿受制于难以忍受的独裁式的管理方式，他们往往更倾向于一种自主、宽松的个人发展空间。而国有企业在用人方面，没有衡量人力资源价值的标准，在人和事的管理上往往是以事为中心，因事择人，而不是以人为中心的管理。人才得不到信赖和尊重，没有自主权，更没有参与决策的权力。个人发展空间受到制约，最终会导致人才对企业失去信心和忠诚而萌生去意。此外在招聘人才中，通常只注重人才的专业和基础知识，而忽略了人才思想道德品质的考察，使引进的人才缺乏实干精神和必要的责任心，不能将组织的目标与个人目标紧密联结在一起。如果外部有更符合自己利益的岗位，很容易造成这部分人才流失。岗位安排使人缺乏兴趣或专业不对口以及人才与企业之间的责权关系没有效的法律形式加以约束也是导致人才流失的原因。
4、人力资本投资不足，人才结构不合理。在知识经济高速发展的今天，各类专业技术和管理知
识的更新都非常的快。当今高科技产业（如IT产业）基本上是3年1次技术大升级，而著名的计算机处理器生产制造商Intel公司，几乎是每年就有一次重大技术的创新，传统工业最多不超过5年。大学生进入国有企业后，一般很少有系统的知识培训，职业生涯设计更是一句空话，知识很快落伍。而在其他一些优秀企业，特别是外资企业，则更注重人员的培训，又能为员工设计良好的职业生涯规划，真正做到能力和知识与时俱进，不断成长提高。当今世界跨国公司成功的一个重要原因就是他们都十分重视本公司的人才开发。如惠普公司专门规定了公司的所有职工，每月必须至少有40小时学习业务知识，每年公司有40%的职工可以参加各种培训班学习。培养人才所花的资金占公司总销售额的5%。正是因为在培训方面不惜巨资，使得惠普公司从当年仅7名职工、538美元资本的小作坊，发展成为现在拥有40个分公司、7万多名员工、年销售额达50亿美元的国际性大企业。（注8）另外，像美国通用电气公司（GE）、日本电气公司（NEC）、英国尤尼莱佛公司（Unilever）等都制定有详细的员工培训与开发计划。（注9）这给了国有企业一个很重要的启示，就是企业要获得发展就必须重视人力资源的开发，重视对企业员工的培训。在信息和互联网高度发达的时代，国有企业员工很容易拿自己的状况和其他企业员工的状况作出一个比较，如果有更好的就业环境，心理上产生不平衡，就很容易跳槽。
由于很多国有企业人力资源部门缺乏必要的人力资源管理技巧，没有正确清晰的岗位描述，没有把岗位的描述和企业今后的发展思路真正联系起来，导致人才结构不合理，一方面表现为人才过剩另一方面又表现为人才奇缺的现象。首先企业人力资源管理者由于对人才的理解存在偏差，认为高学历，高文凭就是人才，就连一般中专文档生就能胜任的岗位，也要求招聘具有大专和本科学历的人才。这样导致企业高学历人才过多，不利于每个员工发挥自己的特长，造成人力资源的浪费。其次不同专业人员的比例失衡，管理人才缺乏造成企业管理水平低下，而技术人员又偏多，一般技术人员不能充分施展才华，造成英雄无用武之地的现象，最终还是留不住人才。
四、解决国有企业人才流失的对策
企业在市场上的核心竞争力最终体现在人才的竞争上，如何引才、育才、留才已成为国有企业人力资源管理的核心问题。从上面的分析来看，造成国有企业人才流失的原因是多方面的，造成的影响和危害也是不言而喻的。因此要成功而有效的控制人才流失，应从多方面、多层次加以入手。结合笔者目前的工作单位上海市锦江航运有限公司的一些实际状况，从下面几个方面来分析解决人才流失的对策。
（一）建立科学的人才评价体系，提高企业人力资源管理水平 论国有企业人才流失的原因及对策(四)相关范文
