例如，温州正泰集团是我国著名的民营企业也是家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民营企业前茅，主要原因之一就是在企业发展到一定阶段后，开放了股权结构的形式。
2.组织机制障碍
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
3.人力资源的限制
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小。此种状况下家族企业内部为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展，一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。
4.缺乏良好的企业文化
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。
家族企业经营者对企业文化的认识还是模糊肤浅，即使有些家族企业自觉推行了企业文化管理，
但也处于自发的管理阶段。许多家族企业文化是“家长式”文化，实行的是业主长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。
5.管理方式排外，权责不清，管理内容不充实，部门分工不明确
家族企业的任人唯亲、排外倾向是其内固有的，家庭成员在家族企业中居于要位，这就势必加剧了专业化分工与家族管理水平低下之间的矛盾，使企业面临严重的管理瓶颈制约。
家族企业家族成员拥有绝大多数权力，可以凌驾于本岗人员，或可以越权干涉等；家族企业对企业管理知之甚少，不知真正的管理都要做些什么，对管理的理解仅限于狭义范围，比如，他们总是以传统的眼光看待管理内容，认为人力资源部的职能就是招人，是当它需要人时能招到相应的人，市场部业绩表现就完全是业务量，业务量高，说明部门工作绩效高，反之，就差；由于普遍存在着岗位职责不清、任务指派随意性较大、能者多劳、出现问题互相推诿等管理混乱的现象，导致部门职责缺失，人力资源不足，部门内、部门间分工不明，使部门内员工忙闲不均，员工的能力也不能有效发挥，部门工作呈杂乱无章状态，时时都在为管理问题而处处查漏补缺，等等。这样，导致管理不能真正发挥效用，不能从战略高度统筹管理任务，使家族老板误以为是管理本身的问题，从而失去信心。
6.管理体系不规范
如培训体系问题，不能真正投入人力、物力、财力，敷衍了事，培训师能力缺陷，培训内容简单，培训流于形式；人才培养制度不健全，没有系统的培养规划，不重视员工职业生涯发展；目标体系只是年初做做计划，不能站在一个高度，科学合理的制定目标并实施；不会用人，不会培养人：家族企业不会用人所长，时常把招过来的员工放在不合适的位置上，造成人力浪费，老板自然认为工资过高，员工没发挥大的作用；家族企业的培养人的机制十分残缺，没有完整的培训体系，员工一般工作都是继续做原先的工作，按部就班，不会创新……
7.激励体系不完善
如表现在薪酬缺乏竞争力，福利待遇缺失（或者浅尝辄止，蜻蜓点水）。导致的直接结果是：优秀员工招不进来，好不容易自己辛辛苦苦培养出来的有能力的员工因为工资加不起来而另谋高就，员工整体素质不高等。潜在危险是：在岗员工可能会因为待遇不理想而影响工作激情，工作敷衍了事，不积极面对，不珍惜现在的工作，大不了走人吧；如果大家都这么想，就会导致整个公司价值体系的崩溃，更不用说企业使命的完成啦，因此企业各方面就会流于平庸，企业仍然做不强做不大。
8.不科学的决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
三、家族企业可持续发展的对策： 我国家族企业健康持续发展问题探讨(三)相关范文
