由此，企业的整体素质才能不断提高，人才队伍才能不断扩大，企业生存发展的基础才能不断巩固。此外，还要进一步完善企业培训部门牵头抓总，其他相关部门各司其职、密切配合的人才培训工作机制。其他相关部门在开展人才培训工作、制定人才培训规划时，一定要把培训工作与企业人才资源开发战略结合，要避免“为培训而培训”。只有把培训工作定好位，在大局下行动并服务大局，才能更有针对性、更有效地做好培训工作。
（四）在使用人才上，实行流动机制和建立健全约束机制
1、合理匹配，使人才得到充分利用
人力资源的开发利用需要合理配置，它直接关系着人力资源的发挥，实施吸引人才工程。通过各地引才的动力带动人才的合理流动，能级匹配，能力与岗位对应，组成合理的人才结构，以做到适才适用，充分发挥人才的潜质潜能。对于短缺或一时难以引进的人才，可采取调入、借用、兼职等多种形式，促进人才的流动，不求所有，只要能够利用，实现人力资源共享。大力推动人才智力与企业发展有机结合，让人才流动机制在引才的驱动下落到实处，达到合理配置人力资源的目的。
正如日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方会因成功过于自信而失去创造力，而不安于现状，不墨守成规，敢于在各科研组之间跳来跳去的人，最具创新精神。他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣和特长“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在各部门、各科研组之间自由流动，各部门间领导不得加以阻拦，从而增强了科技队伍的活力，很多新产品迅速开发出来。34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功了笔记本式电脑。这种灵活的用人制度，使许多科技人才脱颖而出，并担任了公司的重要职务。
2、实行竞争上岗与绩效考核相结合
企业的竞争实质上是人才的竞争，只有实力、才干的竞争，才能激发企业内员工的争先创优意识，使他们长期保持敬业精神和工作的乐趣。事实上，我们每个人都是有潜能的，只有在一定的外部条件下，才能激发个人发奋努力的潜在能量。为此，企业可全面推行公开招聘和竞争上岗制度，真正做到公平公正用人，同时建立完善全方位、多层次的员工绩效考评体系，将绩效考核结果与员工收入和竞争上岗挂钩，以此为基础形成合力，才能极大发挥群体力量，努力实现企业人力资源的优化配置，激活了企业用人机制，实现了用人机制的创新。
海尔集团的用人机制是坚持“人人是人才，赛马不相马”的原则，即向每个员工提供参赛机会，每个人都有权参与竞争。对待每一个员工，海尔均实行“三工并存，动态转换”的激励制度，即在全员合同制基础上，将所有员工分为试用员工、合格员工、优秀员工三个等级。凡新进员工均有一定试用期，试用期满，如果符合职位要求，可转为合格员工。在试用期表现优异，有发明创造者可提前转为合格员工。合格员工中的佼佼者即可转为优秀员工。反之，优秀员工因为工作失误而转为合格员工或试用员工，每月根据工作绩效进行动态转换并与个人报酬挂钩。这种“赛马不相马”的用人机制，有效的解决了“铁饭碗”的难题，做到了公平竞争，这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置，把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。这就是海尔的用人之道，也是它迈向成功、腾飞的主要原因。
3、积极推行岗位轮换战略
岗位轮换战略是企业用人战略的一个重要组成部分，岗位轮换战略主要有以下几大作用：一是多岗锻炼，培养人才。企业要培养出能够独挡一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。二是消除误解，增进理解。岗位轮换有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。三是避免僵化，利于创新。长期从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，但是在经过时间的消磨后，都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时甚至还会出现推诿扯皮的现象。企业通过定期进行岗位轮换，能促使职工保持对工作的热忱和发挥出创造性。四是消除不满，激励员工。适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到领导对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。五是适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。
4、为发挥退休的企业高级管理人员和高级技师人员余热，建议国家人事部门制定反聘或适当延长退休年龄的规定。
在上个世纪末，我国人口结构已开始进入老年型，到2010年，老年人口将占全国总人口的27.4%左右。一些老年人特别是高级管理人员和高级技师，他们拥有丰富的知识技能和经验，而且敬业、奉献精神特别强。因年龄关系而不得不退居二线，他们都是各个专业领域的有突出贡献的业务骨干和学科带头人。应该聘请这些有经验、身体健康、精力充沛的老专家承担决策咨询、区域经济规划、重大工程论证、科技难题攻关等工作，发挥他们的余热。尤其是搞国家基础建设、交通、电力城网改造和建设的紧缺的专家，不单单能督导工作，还能培养一批年轻的人才，对国家和企业是来说是两全其美。据说西欧的部分国家如丹麦、瑞士，他们员工的退休年龄在67岁左右。因此，建议国家出台适当延长高级管理人员和高级技师退休年龄的规定（男同志65岁，女同志60岁左右）或制定相应的反聘制度。
5、建立健全约束机制
企业在使用人才上不但要实行流动机制，还要建立健全相应的管理者约束机制。按照法人治理结构的要求，健全企业监事会，体现“以外为主，内外结合；以上为主，上下结合。”的原则，企业集团、总公司、监事会以国有资产经营公司委派为主，派驻企业专职监事会主席及专职监事，同时企业集团、总公司内部选派人员进入监事会。实行财务总监制度，由国有资产经营公司向企业集团、总公司派出财务总监，人事关系隶属国有资产经营公司，实行定期制，定期轮换。实行产权报告制度，每年企业集团、总公司董事会向国有资产经营公司报告企业资产的具体经营情况，经营情况与经营者的利益挂钩，国有资产经营公司要向上级主管部门报告收益情况，并通过政府向人民代表大会报告等多种形式向社会公布。建立定期和专项审计制度，由国有资产经营公司审计部门组织、协调社会审计机构，对企业集团、总公司实行年度或专项审计，实现真正的约束。
（五）在留住人才上,健全激励机制 企业用人机制研究(五)相关范文
