(五) 企业独特的文化和价值观
企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。企业文化是企业价值观, 经营理念和员工的行为规范的集中体现。企业价值观就是企业在追求经营成功的过程中, 对生产经营的目标以及自身行为的根本看法和评价。从某种意义上讲, 企业的价值就是企业的核心竞争力。不同的企业有不同的价值观。而不同的价值观, 不同的企业文化又使核心竞争力具有独特性。“真诚到永远”是海尔人的价值观, 把真诚地为顾客提供高质量的产品和服务作为自己的价值追求, 围绕着”真诚与服务”, 海尔打造出了卓越的核心竞争力。 同时由于企业文化有具有开放性、阶段性和发展性的特点, 随着市场环境的变化, 企业内部人员的更替以及企业领导人的变化, 企业的核心价值观的内涵会得到不断的丰富和发展。所以海尔的“真诚到永远”的核心价值观在前几年可能只包括微笑服务和售后服务, 而现在还延伸为根据顾客需求进行生产、包装以及服务等等内容。
企业文化是企业的大脑和潜意识, 是企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化作支撑, 企业很难长大。大家都朝眼前利益看, 一旦遇到困难便会一盘散沙。西门子有句名言: “绝不为短期利益出卖未来”, 正是这种文化和核心价值观, 使得西门子公司不断成长并成为世界级企业, 成为超过百年的长寿公司。所以优秀的企业文化是企业的灵魂, 是指引企业长期发展的明灯, 是牵引企业不断向前发展的动力。
三、我国家电企业在认识核心竞争力方面所存在的几个误区
(一) 多元化等于核心竞争力。
近年来，家电业多元化浪潮一浪高过一浪，从PC热，到手机热，直到现在的汽车热。不管是相关多元化还是非相关多元化，不管是自愿的还是被迫的，总之是家电业就象海里的章鱼，伸出长长的手臂四处出击，希望能够全面开花，到处结果。
春兰是多元化产业跨度较大的企业，它的多元化不仅被家电业认为是成功的，甚至成为家电业多元化的标杆，美的、科龙、奥克斯都纷纷携巨资进入汽车业，大有学习和赶超春兰之势。春兰的多元化真得成功了吗？它是否可以成为家电业多元化的标杆呢？
1994前春兰主要业务是空调，当时春兰空调市场占有率超过30％，名列全国第一. 1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车生产线, 1997年春兰兼并了南京东风汽车制造厂, 2000年春兰集团与台湾一家公司将共同投资60亿元，进军薄膜晶体管液晶显示器(TFT-LCD)领域。然而，这一合作项目最终被叫停。多元化后春兰空调市场即接连下滑，至2002年空调市场占有率只有近3％，全国排名第八，甚于落在志高、奥克斯等厂商之后。我们在来对比同期的厂商，格力空调自1994年春兰多元化开始后就不断提高市场占有率，格力自1996年起就一直名列市场占有率第一位，取代了此前一直占据头位的春兰空调。春兰自1997年通过收购原有的南京汽车制造厂进入卡车业，多年过去了，销量平平，在同行中仍是处于三线品牌，排名处于行业的末端。
另外,春兰在家电圈除了空调，还有冰箱、洗衣机、彩电、电脑之类产品, 不过除空调外,其他产品在市场上始终难觅芳踪，
我们不知道春兰的核心竞争力到底在哪里. 如果中国的家电业都以春兰作为多元化的标杆，我们可以说这是一个可怕的标杆，因为它可能给中国家电业带来的是祸而不是福！
当今的家电龙头老大海尔也同样承担了多元化带来的巨额损失. 海尔认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。 中国名牌战略部万力部长这样评价海尔：海尔的多元化，偏离了它好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念。海尔品牌开始由家电名牌走向了泛化品牌，开始繁杂起来。（注4）
(二) 大规模低成本扩张等于核心竞争力
格兰仕是国内家电业较为成功的企业也是国内主营业务最为清晰的公司之一, 就是以微波炉为核心业务层,凭借不断扩大生产规模, 降低成本,以价格的优势,成功地把微波炉变成微利的鸡肋产业, 使不少对手退出竞争, 并使不少想进入的企业望而却步,这就是格兰仕人乃至许多媒体津津乐道的” 核心竞争力” 。其实这只能算竞争优势, 不是核心竞争力。（1）格兰仕的低成本依靠的是外部资源的借用, 即借用其他企业的生产线和单纯的”加班”得来的, 而不是企业内在的潜能。（2）因规模而获得的低成本优势是单薄的, 根本不足以支持企业走得更远。（3）低成本不能为客户创造新的价值. 一旦消费者有求新求变的需求, 愿意为新产品付出高价, 新的产品进入市场时, 低成本所形成的这种价格优势就显得不再那么有效了。所以没有核心竞争力的支撑, 格兰仕做全国家电老大或世界一流企业的路还很遥远。
(三) 投机竞争力就是核心竞争力
１、广告力等于核心竞争力
曾几何时，“爱多VCD，好功夫”、“我们一直在努力”等广告词在中央电视台每天准时与人们相约，使得爱多成为一个响当当的品牌, 爱多误以市场是策划出来的，惊世骇俗的策划是未来企业发展的核心竞争力；名牌是广告打造出来的，只要肯出高价做广告，就能创造出拥有较大市场份额的名牌。“爱多”最初的成功固然与此分不开，然而市场最终只承认实力，不会迷失于花言巧语之中。所以，1997年以2．1亿元勇夺“标王”后，爱多公司由于资金周转发生困难,，导致最后破产。
2、概念力等于核心竞争力
创造概念并对概念进行炒作无疑是一种卓越的市场营销能力, 尤其是在当今这个追求个性能够为企业赢得巨额利益的能力。 但这并不表明概念力就是企业的核心竞争力, 因为概念力所创造的竞争优势也是短时期的。
由于洗衣机的竞争日趋激烈, 小鸭为维护自己的领导品牌地位，于2000年首次推出了纳米概念的滚筒抗菌洗衣机。纳米洗衣机被描述成“可以有效抑制细菌滋生，防止污垢沉积，无论使用多长时间，洗衣机也能自洁”的健康洗衣机。小鸭洗衣机迅速走俏全国各大商场。纳米概念的一鸣惊人，让小鸭以为找到了“腾飞的翅膀”。继滚筒洗衣机之后，小鸭又宣布将积极地向电热水器、太阳能热水器、冰柜、空调等产品推进它的纳米材料应用技术。
“小鸭纳米”的神化终于招来了各方质疑。从产品层面看，小鸭电器的主导产品洗衣机和空调并未在核心技术能力上有根本的突破，小鸭热衷于用纳米做成漂亮外套，而忽视其所隐含的风险。因而纳米并没有给小鸭带来业绩上的惊喜，反而市场开始出现下滑的迹象并最终走上了被他人收购的道路。 论企业核心竞争力- 论家电企业核心竞争力(三)相关范文
