戴尔堪称当今PC制造业核心竞争力的典范：它没有个人计算机（PC）的核心技术，也没有投入大量的资源进行研发；相反，戴尔依照3个戴尔黄金定律，即“压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售”，直接深入了解客户的意见与需求，尽可能消弭一切中间环节，并让客户需求和产品能在第一时间得到匹配，大大减少市场流转时间和成本，充分发挥市场潜力。戴尔充分运用先进的计算机技术、通讯技术、互联网技术以及传统面对面的交流，构建了一条连接戴尔与顾客的快速、高效的直接联系“渠道”， 形成一套快速而有效的客户响应系统。同时，戴尔在与客户、供应伙伴互动的基础上建立了高效的“零库存”的供应链管理，确保了客户信息的及时性和准确性，让上游企业也准确快速了解市场需求、客户购买习惯及客户满意度等，迅速地转换销售、生产模式。据国际权威机构调查，戴尔持续保持客户的时间在业界是最长的，通过与用户的互动等为客户带来高价值、高满意度。
(四) 加强组织与管理能力, 培育适合自身的组织与管理模式, 提高核心竞争力
加强组织与管理能力，对于企业获取持久优势和较好的赢利都是必不可少的。家电企业必须建立有效的适应企业战略的组织架构。不但要加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度，更要解决部门之间信息不畅的横向管理问题，破除战略的神秘性，距离感，让员工理解战略目的，发挥集群力量，让“火车头”变为“联合舰队”。同时要 建立科学的员工考核激励机制等等。 尤其重要的是通过对企业的流程、组织结构文化进行重塑创新出一套适合自身发展的组织与管理模式。 例如: 日本制造企业在生产系统内培养并发现工程技能和生产现场作业技能, 创造了全面质量管理、精益生产、及时制造、零缺陷等管理模式. 而美国企业在全面学习日本制造企业的管理模式后, 通过再造创建了自己的模式即将企业由过去的职能导向型转向为流程导向型，它强调从根本上重新思考和设计现有的企业流程，依托现有的资源，建立由推进方式向市场牵引力方式转移，由连续生产方式向准时生产方式转移的运行模式，提高流程的反应速度和弹性，以达到工作流程和生产厂家的最优化,提高顾客的满意度。
(五) 文化创新发展持续核心竞争力
围绕新技术革命的挑战和经济全球化,信息化, 家电企业必须客观科学地审视自己的企业文化, 用新的价值观,新的视野来谋划和构建新的企业文化, 为培育和提升核心竞争力提供全方位服务.基于发展持续核心竞争力的企业文化建设重点在于：
１、塑造学习型组织。学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造思维能力而建立的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。它由多个创造性团体组成，善于不断学习，强调终生学习，全员学习，团队学习。
将企业按学习型组织进行塑造，进行五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习、系统思考。一方面使得企业时时进行信息交流，不断增强危机感、凝聚力和创造力，可打破科层化结构形态，避免“温水效应”的发生，另一方面实现个人与工作的融合，促使人们树立共同的愿望，形成动力，不断突破自己的能力上限，拓展自己的技能、知识和能力，实现组织的目标。壳牌石油公司认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习更快的能力。”《财富》杂志曾指出：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！20世纪90年代最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”这些观念对于刚入世的中国家电企业仍具有积极的指导意义
2、培养团队精神。工作团队是现代化企业开展经营活动的基本组成单位，也是将技术和资源转化为核心竞争力，进而转化为竞争优势的基本运作单位，培养优秀的团队精神是调动每位成员的能动性，增加协调性，降低内耗，获得1+1> 2的团队竞争力，促使企业核心竞争力形成和发展的有效手段。
总之, 良好的, 持续的企业文化建设是企业核心竞争力成长和发展的基石. 家电企业必须建立鼓励创新的企业文化, 以促进企业核心竞争力与时俱进, 使企业永保竞争优势地位, 在激烈的市场竞争中生存并不断发展。
纵观世界家电行业的发展是：20世纪60年代，家电行业以欧美为中心，代表企业是通用电器、惠而浦、西屋电器、西门子、伊莱克斯；70年代，家电制造中心向日本转移，造就了松下、索尼、富士通等一批国际性家电企业；80年代开始向韩国转移，三星、LG相继产生；90年代后期，家电业制造中心向中国转移。实践证明：不管家电产业的中心在何处，要想成为世界上有竞争力的产业，就不能没有自己的核心竞争力。如果没有自己的核心竞争力，企业失去的不仅仅是一种产品市场，失去的将是一系列的市场和商机；如果没有自己的核心竞争力，企业的任何优势都是暂时的，迟早会面临被模仿与被超赶的危险；如果没有核心竞争力，将意味着企业没有核心产品，只能在末端产品市场上竞争搏杀，拼得你死我活。面对当今的机遇和挑战, 中国家电企业想拥有生存与持续发展的机会以及创造出世界一流品牌, 那么就必须建立自己的核心竞争力。因为只有具备核心竞争力，才可能避免恶性竞争，减少不正当降价的损失；只有具备核心竞争力，企业才能控制价值链，加强企业的品牌受益；也只有具备核心竞争力，家电行业的企业才能在整个行业内推行最优化的企业管理模式，使整个行业的管理水平达到最优化，并以此带来利润的大幅上升；只有具备核心竞争力，才能推动产业升级，提高国际化的竞争能力；只有具备核心竞争力，中国的家电业才能真正称得上取得巨大的发展, 真正成为世界级的家电制造中心。
引文注释：
（注1）王强：《企业失败研究》，中国时代经济出版社，2002年1月第1版，第120页。
（注2）胡志刚：《西门子家电在中国的品牌建设及其启示》，中国营销传播网，2003年2月25日。
（注3）《周厚健：突破核心技术赢第二轮家电竞争》，人民网，2005年3月14日。
参考文献：
1、王强：《企业失败研究》，中国时代经济出版社，2002年1月第1版。
2、姜国祥：《核心竞争力》，中国商业出版社，2004年3月第1版。
3、张夕勇主编：《管理者的实践与再认识》，企业管理出版社，2001年12月第1版。
4、财经时报：《多元化应该围绕核心竞争力来展开》，2004年03月11日。
5、王庆西：《培育核心竞争力的策略选择》
6、周劲松：《可怕的家电业多元化标杆：春兰》，中国营销传播网，2004年02月05日 。
7、曾朝晖 王逸凡：《小鸭折翅一颗家电明星陨落的故事》，2004年11月19日 。
8、张浩：《国产品牌困局中走向成熟》，南方都市报，2005年04月29日。
9、《同质化OR差异化？》，中国技术创新鞍山网。
10、《技术创新对于现代家电企业的重要意义》，中国家电网，2004年12月3日。
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