1、各专业均缺乏高水平的技术带头人
由于高层次人才的缺乏，导致公司在遇到难度较大的土石方、钢结构、大跨度桥梁等工程时，往往捉襟见肘，不得不求助于高水平的专业公司或咨询公司，提高了技术成本，形不成较强的竞争优势。从目前来看，大型企业相对于中小型企业在建筑生产成本、专业细化方面是不占优势的，其优势就体现在总承包管理、售后服务和高水平的技术支撑等三个方面。尽管目前中建八局在这三个方面有一定的优势，但并不十分明显。对于决策层而言，现在并没有充分认识到这三个方面的重要性，不居安思危，仅凭以往的思维定势和传统管理理念，这将最终会成为制约企业进一步发展的主要因素之一。
2、人才的专业分布不合理
目前全局初、中、高级人才中，70%以上为土建类大学文档生，缺乏各层次的专业技师及营销人员。在目前的市场经济条件下，“市场为大，经营为先”这一重要经营理念，并没有被企业经营者真正理会，这从目前我们企业营销人员的层次就可窥见一般：各层次的营销人员均由土建类大学文档生在工作几年后转岗而成，根本没有接受过专业的营销管理培训。笔者认为，尽管建筑业本身有一定的专业要求，但高水平的营销人员，并不一定必须是土建类大学文档生，完全可以从市场营销专业引进一批大学生甚至研究生，只要加上一段时间的土建知识培训，其效果必然会远远胜过目前的“半路出家”的营销人员。除此之外，全局尚缺乏相应的适应现代企业发展的其他各类高层次人才：注册会计师、注册估价师、注册造价师、注册结构师等等，这些都将成为我们进一步发展的瓶颈之一。
（二）没有形成固定的培训机制
八局为什么形不成完整的培训计划，不能针对不同层次的技术人员和管理人员进行有计划性的培训，我认为主要来源于领导者对于人才培训的认识。传统的观念是培训需要高成本，效益却不能显而易见。而事实上，培训可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度的实现其自身价值。对企业而言，有效的培训可以减少事故，降低技术成本和管理成本，提高工作效率和经济效益。根据哈佛新经济解读，人力资本的投资报酬远胜于实际成本的投资报酬，全球知名的“IBM”公司，在其IBM公司教育中心入口处有一块石碑，上面刻着“学无止境”，其意就是要求所有员工树立起“学无止境”的信念。在IBM公司，高层次管理人员要有计划的学习哈佛、麻省理工、斯坦福大学的管理课程，为期一周到一年；对于人员较多的中层，则特别设立了中层管理学校；对于第一线的基层管理人员，第一年要接受80小时的课堂培训，以后每年还要接受课时不等的专业培训。由此我们可知国际知名大公司常盛不衰的原因所在了。
（三）缺少有针对性的、能够使员工满足的职业发展计划
根据目前中建八局人力资源管理现状，八局全局乃至各直营公司，均没有编制或粗或细的人力资源开发的总体规划，更不用说为每位员工（即便是中层、骨干等）制定因人而异的职业发展规划。归其原因是我们的领导者还是在沿袭前辈们粗旷型的管理模式，每位员工的升迁、发展，或长年不变，或突升突降，使员工完全摸不着头脑，无的放矢，使员工缺乏主观能动性，满目迷茫。实际上，世界上大多数优秀的的企业集团，都对员工的职业发展规划非常重视，对员工的高层需要极为敏感。他们鼓励并帮助员工实现其职业上的抱负；他们清楚“不想当元帅的士兵不是好士兵”的道理，很清楚人尽其才；他们会帮助员工谋划自己的职业生涯，使其把握发展的方向。全球著名的计算机芯片制造商英特尔公司，为了能够有效的激发员工的工作积极性并挖掘其潜在创造力，经常让员工调换工作岗位。通过这种流动，使优秀的员工能够充分发挥自己的潜能，培养自己的适应力，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员中获得新的发展。
（四）不同层次岗位间的薪值差别过小，激励机制不健全，从而使较多层次人才的离职率较高。
中建八局是一个大型建筑施工企业，其最小的职能单位是项目，每个项目部的规模根据项目本身的大小、复杂程度大约为8~30人不等，项目经理为项目部的最高领导，代表公司对项目行使全权。从目前的薪值设置看，项目经理的薪值是一般员工的1.2~1.8倍，项目部除项目经理外，大部分管理人员的薪值相当，但每个人所承担的责任却大不相同。项目经理作为项目上的第一责任人，在工期、质量、成本等各方面均为首要责任承担者，所付出的劳动和承担的压力都远远大于一般工作人员，而其薪值却仅仅略高于他们，从而致使使其工作积极性大打折扣，甚至因此出现了个别的不正之风和腐化堕落现象。
其次，公司尚没有建立起完整而有效的激励机制。由于建筑产品的周期长、风险大、一次性等特点，目前制定的项目承包制并没有真正落到实处。项目资源不能独享、业主拖欠工程款严重、项目部人员的流动性太强、项目考核、核算周期长，所有这些都使大家对项目效益的前景不能有个清晰的判断，最终导致员工对项目承包制这种激励方式无法报以较大的期望，同时也没有达到公司当初制定项目承包制的初衷。目前这种项目承包制实际上是绩效考核与激励机制相结合的方式，由于绩效考核的外部市场条件不成熟和内部资源的不明晰，使其考核的周期变长，偏差变大，从而使其激励作用无从谈起。
美国心理学家弗雷德里克•郝茨伯格提出了激励——保健理论。所谓保健因素，只能给员工带来没有不满意的心里感受，但如果要使员工感到满意的同时受到激励，提高其工作的动力，就需要激励因素，这其中包括成就、承认、奖励、晋升、成长等等。实际上，激励因素就是要满足员工的高层次需要，是一种价值自我实现的需要，基本上也就是亚伯拉罕•马斯洛的需要层次理论中的尊重需要和自我实现需要（注3）。目前，中建八局推行的以“两制”为出发点，以项目承包制为中心的绩效考核制度，也是与上述双因素理论相吻合的，只是由于配套工作的不完整和市场的不成熟，从而没有达到应有的效果。
四、进行人才战略的再制定研究，推出有针对性的解决方案
（一）人力资源规划：
针对一个企业而言，制定和实施人才战略，第一步首先要做的就是人力资源规划。从目前中建八局的人力资源状况看，八局尚没有建立起完善而系统的人力资源总体规划，这对于一个正在寻求跨越式发展、向世界建筑市场发起冲击的企业来说是致命的，也将无法保障企业整体战略目标的实现。
作为一家国有大型建筑骨干企业，也应同普通企业一样，在做人力资源规划时，应相应地将规划化解为总规划和各项业务计划。总规划就是建立企业人力资源总目标：包括绩效、人力资源总量、素质目标、员工满意度目标、人力资源政策以及人力资源信息系统的建立、人力资源总预算费用等。根据中建八局目前的发展速度，笔者认为可将战略性的总体规划定为5年（长期规划），同时建立策略性的2~4年的中期规划。 中建八局人才战略的再制定研究(二)相关范文
