在建立总体规划时，应首先根据企业总体战略目标，对企业的外部环境和内部实力进行研究。先分析外部市场因素，然后预计未来组织中对人力资源的需求总量，进行内部人才供给分析，定性预测未来需要的人才结构，确立所需资源与可供资源的比例；再次，制定人力资源政策：需求政策、扩大政策、稳定政策等；建立人力资源管理制度，这包括培训制度、晋升制度、绩效考核制度、激励制度、聘用制度等等，最后以此确立各项业务计划。
各项业务计划是人力资源总体规划的展开和具体化，是对总体规划的落实和保障。
在各项业务计划中，员工所比较关心就是提升\降职计划、评估与激励计划以及退休解聘计划。我们在制定这些计划时，应力争做到公正、公平、适度，或偏或倚、或高或底，都会降低人力规划的效果，甚至起到恐慌、敷衍等消极的负面作用。就八局而言，从项目经理竟聘到项目承包，应重点做好项目经理的梯队建设计划，完善项目承包模式，彻底解决承包兑现滞后、项目经理竟聘名不副实问题，从根本上形成健康向上、快速高效的良性循环局面。
最后要说明的是，在我们做好人力资源总体规划和各项业务计划时，必须要力争达到企业和员工的共同发展，达到双赢目的。特别是现在，随着人力资源素质的不断提高，员工越来越重视自身的发展和自我价值的实现，企业的发展也越来越依赖于人才的贡献。因此，只有使企业和员工的利益都得到保障，才能使人力资源规划真正达到预期的目标。
（二）人力资本的投资和配置
中建八局目前在人力资本的配置上，就大的问题而言，我认为主要在于人才专业配置不合理、高层次技术人员和管理人员过少。
我们企业发展的目标就是做大做强总承包管理。这一目标的实现必须以高水平的技术人才和复合性管理人才做依托，缺一不可。而目前的状况似乎更倾向于后者，也许由于薪值及绩效政策等原因，大部分员工均希望走项目经理之路，这已经成为大部分员工希望发展的目标，而结果就是造成技术人才的匮乏。因此要解决目前的人力资本的配置问题，首先要正确进行职务分析，制定人才需用计划。就我们八局而言，技术人才和营销人才以及总承包管理人才同等重要，三条腿必须齐行并走，因为技术优势、管理优势、营销优势是我们发展的核心竞争力，是我们要做强、做大“中国建筑”品牌、坐稳行业领头羊的制胜法宝。
人力资本配置的渠道有外部招募和内部选拔、推荐等方式，从八局目前状况来看，我以为高层次技术人员及高层次营销人员应以外聘为主，复合型管理人员则可以内部选拔为重,普通管理人员和技术人员的再配置则可直接从高等院校中录用。
从人力资本的布局看，我们现在的人力资源结构分布较窄，大部分集中工民建、工程管理、电气、给排水等传统专业，但随着经济的发展和人民居住水平的提高，传统的建筑业已发生了质的飞跃，智能化小区、园林景观小区层出不穷，这就要求我们必须相应配置不同专业来满足建筑业日新月异的发展。当然，高层次人才的引进和培养，都会大幅度的提高人力资本的成本，且这种成本的增加所产生的效益不会立竿见影。但作为企业领导者，必须摒弃这种短视行为，“有了人才，就有了一切”，其长期效益是不可估量的。好比武术家所炼之内功，人才的积累就是企业的内力所在，内力越浑厚，企业的发展就越顺畅，后劲就越足。目前，我们企业在这方面的投入还远远不够，我们必须看到问题的严重性，高层次人才的匮乏，将会成为我们进一步发展的瓶颈，并将成为我们发展成国际大承包商最大的“绊脚石”。
（三）形成有计划、有针对性的培训机制
正如前面所讲，目前中建八局管理人员中大部分为改革开放以来各大院校的大学文档生，原来由部队转业的军人大部分已退休在家，这就使我们进行培训的层次变得相对较少，另外，从我局的实际情况出发，我们还有6~7万名农民工兄弟生产在第一线，他们是我们建造产品的主力军，他们的专业技能、素质的高低，也将直接影响到产品的质量、工期、成本乃至企业的全面发展，不过由于农民工的培训工作较为单一，易于操作，在此篇研究报告中就不多加赘述了，本文还是着重研究和解决对各级管理人员的培训问题。
我们这些从大学校门里选出的管理人员都在大学里接受了最新的专业理论知识和较系统的素质教育，掌握了先进的技能，而且由于他们的素质高、年龄小，从而具有适应性强、可塑性高、开发潜力大、培训效果好的优点，因此，针对我们目前管理人员的现状，结合人力资源培训工作的总体思路，我认为应从以下几点做好我局员工的培训工作：
1、充分认清培训工作的重要性和迫切性
前面已经赘述，企业员工的培训工作是企业发展和人力资源开发的重要内容，可以充分发挥和挖掘企业员工的资源潜能，在充分实现员工的自我价值的同时，为企业可以创造更大空间的利润。从目前八局的现状看，培训工作更具有其重要性和迫切性，因为八局经营规模在近几年急剧膨胀，年营业额以20%的速度增长，每年有大批量的大学文档生充实到各个生产管理岗位，每年更有一批实践经验不足5~6年的管理人员被“拔苗助长”到项目经理的岗位。为了在经营规模不断攀升的同时，生产管理水平不下降甚至有所提高，培训就成了目前我们的首要任务和重点工作，对此，我们必须要有足够的清醒认识和准确判断。
2、组织、工作与个人分析：
思想上有了充分的认识，我们就可以确立培训的目标，以编制培训计划，予以实施。但首要的工作是分析，分析包括对企业的分析、人员分析、工作性质的分析等等。在前面针对八局人力资源现状的调查中，我们已经有了一个大致粗略的分析，可如果要真正编制培训规划，还要必须有更加详尽、细致的全方位评估，这包括八局前景的分析、社会环境的分析、市场竞争的分析、建筑行业知识更新的分析、人才现状的层次分析等。从市场分析看，八局每年经营规模增长在20%以上速度的现状还会持续5年以上，可随着清单报价、实行低价中标的实施，我们培训的目标必须转为向科技要利润、求大放小（向大项目要效益）和以管理降成本的思路上来。以此为目标，我们培训的重点就应该是知识更新、提高员工的管理技能、加强经营人员的营销水平。
3、拟订培训计划与实施方案：
有了培训目标和培训重点，我们就要以此为依据，编制培训计划和实施方案，将目标具体化和操作化。笔者认为应从三个方面予以组织：第一要分清轻重缓急，就是要首先疏通公司目前最迫切需要解决的问题。从八局情况看，首先应进行营销工作和总承包管理意识培训，然后进行各专业技术培训；第二要分层次进行培训，从高层、中层以至到基层管理人员，培训的方式不同，培训的课时也不同。笔者认为，高、中、基层人员的培训课时每年应以1：2：4的比例进行；第三分内容培训，培训的内容根据需要有技能培训、知识更新培训、公司理念培训、新员工引导培训、人际能力培训。当然，以上培训计划与实施都应严格在中建八局人力资源总体规划框架内组织。
在培训过程中，我们还应注意培训的方式方法的掌握和选用，根据我局特有的区域分布广、实践性强等特点，我认为应以远程教育教学方式为主，期间配以案例分析、现场实习、名师轮流讲座、异地学习等等，方法可以很多。另外，除了全局制定培训方案外，各子公司和直营公司还可以在全局规划的框架内，结合自己的情况，进行公司内部培训和再培训。 中建八局人才战略的再制定研究(三)相关范文
