源合理有效的组织起来，发挥其最大效能，那么效率就越高，企业收益就越大。如果国际营销活动的组织工作是无效的，即不能将企业内外的各项资源有力、合理的组织起来，那么效率越高，则企业损失就越大，这种组织起到的是反作用。
二﹑影响国际营销组织结构设计的因素
㈠组织结构、组织设计及其内容
1.组织结构
组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。这个结构体系的内容包括：
⑴职能结构，即完成企业目标所需的各项业务工作关系；
⑵层次结构，即各管理层次的构成，也称组织的纵向结构；
⑶部门结构，即各管理部门的构成，也称组织的横向结构；
⑷职权结构，即各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关联系。
2.组织设计
组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。
组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容：
⑴确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责：结构图及职位说明书；
⑵规划出组织最高部门向下属各部门和人员分派任务和从事各种活动的方式；
⑶确定出组织对各部门和人员活动的协调方式；
⑷确立组织中权利、地位和等级的正式关系，即确立组织中的职权系统。
㈡影响国际营销组织结构设计的因素
企业组织是一个开放的系统，在国际市场营销中从宏观方面要受到不同国家和地区的社会、经济、文化、政治、法律和技术等环境因素的影响，从微观方面则要受到来自供应商、中间商、消费者、竞争者和公众等因素的影响。外部环境的差异性、动态性和不稳定性越大，组织内部的差异性和复杂性也就越大。例如来自竞争者不断创新的压力，必然迫使企业内部增设新产品开发部门。对于许多国际企业来说，东道国政府为了本国利益往往要对其施加压力，这就迫使这些企业设立游说部门或政府公关部。
任何一个企业进行国际营销时，都会面临一个构建什么样有效组织的问题。只有建立适应国际营销环境的组织机构，才能有效的实施国际营销战略、执行营销计划、进行营销控制，从而提高营销效率。国际营销管理组织机构设计的首要的原则是要与企业的国际化战略相适应。美国学者钱得勒提出的“结构紧跟战略”就说明了组织机构与战略之间的密切关系。当企业国际化及其战略发展有变化时，企业组织结构则应该随之调整。而且这种组织结构的调整是应该贯穿于企业国际化的整个过程。美国管理学会曾于1995年对30家美国国际企业组织情况进行调查，发现超过半数的企业组织结构都随着其发展而不断改变。影响国际营销组织结构设计的因素具体包括以下几方面：
1.管理导向
实施国际化战略的企业，根据其国际化的程度、目标和倾向，可分为四种管理导向，这四种导向为：本国中心主义、多中心主义、地区中心主义和全球中心主义。不同的管理导向，标志着不同的管理权利中心的基础。不同的权利中心，构成了企业国际营销战略的差异。这些不同的国际营销战略，决定了企业所应该构建和适应的国际营销组织结构。
⑴本国中心主义
实行这种管理导向的企业,由于其国内业务量远大于国外业务量。因此,企业是将国内业务放在首位，而将国际业务放在次要地位。而且是该企业只有国内市场出现过剩的产品时才会开展国际业务，开拓海外市场。一般来说，实施这种管理导向的企业,它的国际营销战略及其程序会借鉴其国内经验，因此与国内基本相同，在国外营销的产品与营销方式也和国内基本一样。总公司的组织结构比较复杂，海外公司结构则较简单。公司的高级管理人员皆由本国人担任，并且以母公司的相关标准作为评价和控制海外业务的基础。
⑵多中心主义
实行这种管理导向模式的企业是将海外业务作为不可缺少的部分。由于国际市场具有与国内市场不同的特殊性，各国市场的差异性又很大，企业根据各国市场的差异，制定有差别的战略和计划，按不同国别组织营销活动，这就需要采用多中心主义的模式。其特征是各个子公司可以彼此独立地确定各自的营销目标和计划。在国际营销战略的决策权力方面，母公司相对薄弱，各个子公司的高级管理人员聘用当地人员以当地相关标准作为人事与绩效的评估基础。
⑶地区中心主义
采用这种管理模式的企业主要是根据某地区内各国市场之间存在的共，性制定一体化的地区市场计划，从而以地区为基础，将母公司的利益与子公司的利益结合起来。因此，从事多角化经营模式的企业多数采用这种战略规划体制。这种组织结构比多中心的管理模式更为复杂。地区经理拥有较大的决策权力，以地区的整体绩效作为评估与控制的基础。
⑷全球中心主义
实行这种管理导向的企业，是从全球的角度来考虑资源的优化配置和组织资源的，从而根据全球市场环境来确定全球营销的目标。全球营销战略目标要求在多国经营的基础上取得最大经济效益，而不是仅仅着眼于国际业务活动中某个别市场的成败得失。实施全球战略的企业，在国外经营活动的规模程度很高，企业内部的分工水平也非常高，企业的组织结构复杂，各个部门的依赖性很强。在决策方面需要与母公司与海外子公司的通力合作与协调，评估与控制的标准方面要求既符合全球性又适应地区性的适用性标准。全球战略是跨国公司发展到高级阶段的产物，目前只有发达国家的大型跨国公司才采用这种模式。
上述表明，不同的管理导向决定了企业采取不同的组织结构
除以上管理导向影响国际营销组织结构设计外,还有以下因素：
⒉企业规模和企业产品的性质
企业规模一般是用人数、销售总额、总资产来反映。规模的大小影响组织各相关结构（上述的职能结构、层次结构、部门结构、职权结构）。
规模大的企业，经营范围宽，业务量大，有些管理职能可能需要独立出来，因此就会增加机构，增加层次。反之，规模小的企业，经营范围有限，业务量小，机构则简单。也就是说，企业规模越大，市场营销组织越复杂。如大型跨国公司的组织结构会随着其经营的地理范围的增大和业务的多样化而显现出复杂的网络结构。
同时，企业经营产品的性质也在很大程度上决定了市场营销的组织方式。如原材料工业市场的营销，其主要职能是存储和运输，而银行的市场营销重点是市场和市场研究。因此它们在组织设计上，无论是层次结构、部门结构、职能结构、还是职权结构都有很大差异。相比之下，银行的组织方式就比原材料营销的组织方式要复杂。
⒊企业进入国际市场的深浅程度及所采取的国际市场的发展战略和方法
企业进入国际市场程度的深浅决定着组织结构的变化。初入国际市场，由于业务量有限，产品出口涉及国家不多，人员配置少等因素，都会使组织结构设计趋于简单。但随着进入国际市场的深入及不断拓展，不仅国际业务量开始增加，涉及地区和国家也开始增多，原有的简单机构和人员配置已远不能适应。因此，组织机构就需要从横向和纵向加宽和扩大，增加层次。企业无论是采取间接出口、直接销售，还是全球经营等战略，都需要相应的组织结构才能实现其经营目标。同时，企业还需要考虑其在国际市场上所采取的发展战略在整个企业的总战略中的作用，这直接影响着企业的国际营销组织形式。因为企业所采取的国际市场发展战略在企业总战略中的作用不同，即重要程度不同，则企业在设计组织结构中所采取的方法和重视度是不同的。如间接出口，由于它是国内企业将所生产的产品委托或销售给国内外中间商，由他们代为出口或销售，对生产企业而言，间接出口与国内销售无多大区别。因为生产企业并不直接将产品销售到国外，而是通过间接的方式把产品卖给国外组织，营销渠道和过程是通过中间商将产品销往国外不同市场，再由中间商负责开发市场。对公司而言，营销渠道较短，且简单。因此，在设计营销结构时，层次可以不用太多，可以如图1设计：
图1
而直接出口，由于是企业自己负责把产品直接卖给国外的顾客或最终用户，即企业自己从事出口活动和开发国际市场，如国际市场选择、国际市场调研、单证制作和产品定价等，而不借助中间机构，因此其组织设计会随着其开发市场的不断增加而复杂。如企业采取全球化营销战略，由于其业务涉及全球，且大多为多角化经营，需要总公司对全球业务进行统一协调。因此，其组织设计会比间接出口战略方式更复杂。
⒋企业是在同质市场还是在异质市场上经营
企业国际营销活动可在同质市场和异质市场上进行。如果在同质市场上经营，所需要的产品同质化倾向很高，企业的国际营销组织机构的复杂性就会较低，一般会按地理位置来建立组织结构。如可口可乐公司、百事可乐的产品是集中在全球市场上，产品相同，且市场具有趋同性。因此，该公司的营销组织机构是按区域和国家来构建的，组织构建较在非同质市场经营而言相应简单。而当公司为满足许多有差异的细分市场的需求时，由于各细分市场的需求不尽相同，其提供的业务产品就比较复杂多样，需要企业内部各个部门相互协调，相互配合。因此，营销组织机构就比较复杂。如一些产品和地区多样化的跨国公司的组织结构往往会采用“矩阵形式”（矩阵形式内容见下页解释）。 国际营销活动的组织探讨(二)相关范文
