国际部这种组织形式有以下优点：
第一，国际营销活动需要专门的知识和技术，企业采取国际部的形式，可以集中专门人才于一个部门。如果企业的国际营销人才都分散在各个部门，那就不能高效的集中力量搞好国际营销。譬如，一个具有许多产品部的国际企业，如果不设立国际部，而由各产品各自为政，分别开展国际营销业务，那就必然会导致机构重叠和资源浪费。
第二，对于具有大量国内营销业务的企业来说，在公司总部设立负责海外营销的国际部，将有利于避免失掉有利的国际营销机会，有利于企业利用国内和国外两种资源，开发国内和国外两个市场。
第三，成立国际部有助于公司上层管理人员树立全球化经营的思想，了解公司决策对于海外营销经营活动的影响。国际部通晓国际经营业务的专家，可随时协调公司上层管理人员进行战略决策。由于国际部领导企业的各个海外子公司，国际部的专职人员能从全局的角度观察和分析问题，多以国际部提供国际市场信息往往比国外子公司导读提供的信息更全面，更客观。
国际部这种组织形式的主要缺点是：当企业的国际业务增长迅速而且潜力很大时，国际部并不一定能得到应有的重视。因为，尽管国际部是企业诸部门中的一个独立的部门，但企业最高领导人有可能不把它放在与其他部门同等重要的位置上，这样就会出现贻误国际营销机会的可能性。这种组织形式的另一潜在局限形式是，当企业的国际市场机会看好时，其他部门都想争抢从事国际业务，从而造成自相竞争、渔翁得利的不利局面。
一体化经营的组织形式简称世界性公司或全球性公司。这种组织形式的特点是不分国内业务和国际业务，企业最高领导阶层的经营思想是国际导向型的，企业各部门都同时从事国内业务和国际业务的管理工作，企业对产品的制造，市场营销和资金流动等进行全球统一规划。图13-4显示了世界性地区性公司的组织形式。
总经理
营销
生产
调研
财务
计划
人事
拉美
北美
亚太
中东
欧洲
营销
生产
调研
财务
计划
人事
法国
意大利
英国
德国
西班牙
图-4-世界性地区性公司组织形式
这种组织形式的目标在于充分发挥国际化经营的优势，既重视国内市场，又重视国际市场。那里机会更好，就向那里投放更多资源。这种组织形式的潜在缺陷，在于企业各部门的人员不一定都具备从事国际营销业务的经验和技能，世界性公司难以摆脱母公司所在国政治、经济、社会、文化和法律制度等方面的烙印，从而难免造成经营中的失误，使企业难以发挥预期的国际化经营的优势，实现企业资源的全球性最佳配置的目标。
㈣地区性组织
国际营销组织由国际部演变为地区性组织，它介于涉外子公司和总公司的国际部之间，可以克服国际部组织结构中存在的问题。当某个地区在经济、社会、地理和政治条件方面具有一定程度的相似性，而且公司在该地区的业务达到一定规模时，就有必要建立一个地区管理中心来进行价格和资源配置的决策。例如东南亚地区的印度、印度尼西亚、菲律宾等国家市场有很多共性,这时就可以考虑建立一个地区管理中心,从而在地区的利益基础上参与每个国家市场的经营计划和控制，以保证公司的资源在该地区内达到最优配置。地区管理中心可以有效地协调各个子公司的冲突，在成功完成公司目标的前提下实现地区、产品和国内资源之间的最佳平衡。将经营和控制的决策权力授予地区管理中心，公司可以较好地取得内部优势。市场营销及其他职能主管为各地区的经营提供服务，例如提供信息、分析和建议，为国外的经营单位提供经营诀窍，供应经理负责由国内工厂向国外单位发货。按地区组织的地区管理中心可以不受限制地发展其业务。
㈤产品组织
这种组织结构的重点在于产品，而非地区差异。整个企业依据产品线划分组织结构，即划分为多个独立的产品利润中心，各产品系列/利润中心担负国内和国外的营销责任，各个利润中心的领导直接为盈利状况负责。
总经理
营销
生产
调研
财务
计划
人事
产品系列A
产品系列B
产品系列D
产品系列E
产品系列C
营销
生产
调研
财务
计划
人事
加拿大
丹麦
英国
新西兰
日本
图5-产品型结构
当企业的若干产品系列彼此之间相关程度低，各类产品都需要专门的营销技术和人才时，最适合采用这种组织结构。 国际营销活动的组织探讨(四)相关范文
