采取这种组织结构的企业一般具有以下的特征：（1）企业用户的类型多种多样；（2）企业的产品线高度多样化，备有高度的技术能力；（3）运输成本、关税及其他成本因素在当地生产更为有利。
例如，正大集团（多元化的跨国集团）旗下的公司—青岛正大有限公司,其产品涉及大豆制油、鸡肉熟食品和鸡肉鲜品、饲料、畜禽养殖等4个彼此间关联度低的产品,其组织结构为:
图6-正大集团青岛正大有限公司组织模式
产品型结构的最大优点在于其灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列就行了。另外，产品型结构有助于企业对各个产品系列给于足够的重视，防止企业忽视开发新产品和那些产量虽小但有发展潜力的产品。然而，产品型结构也有一些潜在的局限性：第一，当国内市场销量较大时，如果某产品系列部有缺乏开发国际市场的技能和人才，很可能失掉很多本来有利可图的国际市场营销机会；第二，产品型结构的一个普遍存在的缺点是缺乏地区知识，因为每个产品系列部不可能全部配备熟悉各地区市场的专门人才；第三，由于个产品系列部各自开展国际营销活动，多一个产品系列部之间不可能避免地会发生矛盾和冲突，而且全公司范围内的协调和统一指挥也难以实现。
㈥矩阵组织
20世纪60年代，一种新型的企业组织结构模式——矩阵组织开始出现，并很快取代地区性组织和产品组织等形式而被大多数跨国公司所接受。
这是因为一些大型的国际企业对传统的组织结构（如职能型结构、产品型结构、地区性结构）只能在某一方面进行协调所带来的种种缺陷感到不满，于是开始研究和设计一种新的结构形式，使其即能同时对产品、地区因素加以协调，又能发挥分权全管理的优越性，这就使矩阵型结构应运而生。矩阵组织较以上讨论的直线职能式模式更为灵活，并将这种灵活性与跨国公司所特有的规模优势结合起来。
矩阵性机构的特点是：海外子公司管理人员不仅要听从地区经理的指挥和协调，而且要听从产品经理的指挥和协调。换言之，海外子公司管理人员有两个上级，要对两个上级负责。从公司角度来看，矩阵型结构存在着两条“指挥链”（Chain of Command），而不是通常的单一指挥链。产品经理要负责本产品系列在世界各地区的经营和销售；地区经理则负责各种产品系列在本地区的经营和销售。对于某一产品系列在某地区的重大营销决策，要有产品经理和地区经理共同参与制定。
图 7-矩阵型结构的简单模型。
矩阵型结构最适用于那些产品经营范围高度多样化而且地区经营也高度多样化的企业，因为矩阵型结构兼顾了产品和地区两大变量在营销决策中的重要性。这种结构的主要缺点在于管理中的困难。产品系统和地区系统都有自己的目标和规划，在具体的营销决策过程中，很容易产生冲突，使海外管理人员都必须有很强的领导才能和处理协调工作的能力，企业必须有健全的计划和控制系统。此外，许多决策是产品经理和地区经理协调的结果，因此企业难免会丧失一些营销机会。
采用矩阵组织的跨国公司有以下特点：
（1）各分部的经营活动对两方面因素的依赖程度都很大，如产品因素与地区因素；
（2）企业的经营活动面临很大的不确定性，对信息处理的要求很高；
（3）企业对资本和人力资源的使用有严格的限制。
㈦全球组织结构
随着企业国际业务的开展，公司总部需要从全球的角度来组织营销及协调整个公司的生产、计划、人事和营销工作，统一安排资金和利润，使国内经营与国外经营融为一体，强调各个部门都必须服从于全球的目标和任务。全球性组织结构具有以下两个显著特点：一是在这种组织结构中，全球范围的经营决策权都集中在总部，而不分为国内国外；二是公司总部所有部门都是从全球利益的角度及其公司在世界范围内的需要而设置的，这样就为国际企业实施全球战略提供了组织条件。全球组织结构往往是大公司，尤其是跨国公司采用的组织结构。
例如：正大集团的全球组织结构。
正大集团是泰籍华人创办的跨国企业，目前，正大集团业务遍及20多个国家和地区，下属400多家公司，员工人数近20万人。经过80多年的发展，正大集团形成了以农牧、水产、种子、电信、商业零售为核心，工业、房地产、国际贸易、金融等共同发展的业务格局。
其组织架构采取的是分事业线下的国际性的生产、营销 、人力、采购等资源的统一安排、调派。
图-8-正大集团组织模式
四、国际营销组织结构的选择及其应注意的问题
设立国际营销组织的目的是使企业能迅速适应国际市场环境的变化，同时将企业在国内经营活动中获得知识、经验及诀窍扩散到整个跨国公司的经营关系中。也就是说，企业无论怎样设计营销组织结构，其根本目标都是要保证企业各项营销决策的顺利实施，使企业组织结构做到两方面适应：一方面是要与国际市场环境相适应，另一方面是要与企业内部产品、技术、资源等条件相适应。
为有效推进国际营销活动，企业必须认真选择最恰当的国际营销组织形式或结构。但这种选择往往是多重复合因素综合的结果。因此，在选择适当的国际营销组织形式时应考虑以下几方面问题：
㈠ 产品和地区的多样化程度
许多产品高度多样化的大型国际企业，其组织结构的选择通常以产品系列为基础进行分权管理的，即采用以产品型结构为主的组织设计。这是因为，产品不同则市场不同，并且所需要的营销技术和人才也不同。因此，采用产品型结构便于对营销工作进行有效的管理。反之，如果企业产品系列很少，或各产品系列间的相关程度很高（基本上属于同质产品），企业就可以在产品方面进行相对集中的管理，而在其他方面（如地区）进行相对分散的管理。
有些企业经营的地区范围很广，各地区之间在经济、文化、政治、法律诸多方面表现出很大的差异，需要不同的营销技术和人从事营销活动的各个地区之间差别较小（例如美国市场与加拿大市场就比较相似，欧洲经济共同体诸国市场亦较接近），就可以在地区方面进行较为集中的营销管理，而在其他方面进行分权管理。
假如一个企业在管理和地区两方面的多样化程度很高，往往比较适合采用矩阵型结构。因为此时只在产品方面进行分权管理，就容易忽视各地的特性；只在地区方面进行分权管理，就可能忽视产品系列的特性。而在这两方面都高度多样化的企业营销管理中，两方面中的任何一方面都是不容忽视的。矩阵型结构正是能够兼顾这两方面特性的一种组织设计。
总经理
营销
财务
生产
人事
产品系列A
产品系列D
北美
远东
中东和非洲
南美
营销
财务
生产
人事
产品A管理
产品系列A
产品系列D
产品A渠道
产品A定价
产品A促销
图－９
㈡国际市场业务和国内业务所占的比重
如果企业的国际营销业务占企业总业务量的比重很小，其主要市场在国内，就可以采取较为简单的职能型结构，即设立一个简单的出口部门，对整个企业的国际营销活动进行较为集中的管理；反之，就很有必要设置完善的国际业务部门；
如果企业的国际业务在整个公司中占很大比重，就应该采用产品型结构、地区性结构或矩形结构。如美国的IBM公司，在许多国家和地区中从事营销活动，因此采取了地区型结构；美国的兰德公司，其产品高度多样化，因此它采取了产品结构型；美国的CONTROLDATA公司的国际营销业务比重较小，尚不需要高度分权化的组织机构，所以采取了职能型结构。
从以上情况可看出，国际营销业务比重大的企业，其产品和地区因素显得尤为重要。有些企业认为产品因素重要，就会采用产品型结构。但有些企业认为地区因素重要，就会采用地区性结构。但有的企业在采用产品结构时，认为地区因素也重要，因此会加入地区结构，即在产品结构的基础上进行地区分组。同样，有的公司在地区结构的基础上也会加入产品机构。
图１０-产品结构的基础上进行地区分组
㈢企业经营业务的性质及相关战略
当企业在全球范围内，运用类似分销渠道和促销渠道的方法，将类似的产品销售给类似的用户时，即可将国内的职能组织结构简单的扩展到海外便可满足国际营销的需要。
㈣国际管理导向
如前所述，不同的管理导向对企业的国际营销战略及国际营销组织结构有着重要影响。
因此，在选择组织结构时，应充分紧跟企业管理导向、战略，其组织设计所要遵循的思路是：明确企业实行的管理导向模式，在管理导向模式所确定的战略框架中设计出理想、合适的营销组织结构形式。但是在实践中，由于环境的不断变化，不可控的因素较多。因此，企业除了要在“结构跟紧战略”的基础上确定相应的国际营销组织之外，还要根据市场环境的实际情况的发展进行不断调整。
㈤重要的地区经济集团的出现
企业在选择组织结构时，应重视重要地区经济集团的出现，如欧洲经济共同体及其他地区一体化组织的发展。这时，企业的组织结构可从在国设立改为按地区设立。
㈥国际营销综合环境的差异性
环境因素对企业的组织选择也有很大影响。国际营销组织是一个开放的系统，必然受到外界因素的影响。由于企业的各个职能部门直接与外界环境发生作用，组织机构一方面是要与国际市场环境相适应，另一方面是要与企业内部产品、技术、资源等条件相适应。
㈦人力资源（合适的营销经理）
人力是一种资源，因此企业进行国际营销，合格的营销经理是其最重要的资源之一。人力资源（营销经理）的充分及营销经理的合格与否及数量是否足够，对选择组织机构也很重要。
最后需要特别指出的是国际营销机构是在动态的国际环境中运行的,这个动态即表示着环境是在不断的变化的。因此,国际营销组织形式必须在动态的环境变化中进行适当的调整和选择。
随着我国经济的发展，全球一体化的加快，我国企业与世界交往越来越多，而我国的国际营销水平层次较低，研究国际营销组织的发展及其规律对提高我国企业的国际营销水平及国际竞争能力具有十分重要的理论和现实意义。
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国际营销活动的组织探讨(五)相关范文