在中国家族经济的起落沉浮受国际环境和国家政策影响极大，中国历史上真正意义的家族企业最早出现在明清时期，尤以当时活跃于全国商界以纲运食盐起步的徽商和经营钱庄票号的晋商为代表。鸦片战争之后出现了官僚资本和民族资本的家族企业。(注2)
3. 现代家族企业
改革开放让中国的第一代现代家族企业凭借胆子大、投机性强、善打擦边球等多元化思维，获得了中国家族企业发展的第一桶金。目前家族企业在中国开始崭露头角。近年来，刘永行兄弟、潘广通父子以及王文京、毛理翔、刘步长等家族企业的领袖相继出现在媒体当中，例如在中国私有经济最发达的浙江省有95％以上的私营企业为家族企业，随着市场经济的进一步深化，家族企业逐步发展壮大，其在中国的经济地位将不断提高。然而，中国家族企业的发展还处在年幼期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例，不禁让我们深思：中国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持续发展，哪些问题制约了家族企业的可持续发展，应该怎样解决等等，都成为理论界和家族企业老板们非常关心的问题。
（三） 家族企业的特征及其利弊分析
是什么使得家族企业在创业之初得到迅速的发展，而又为什么在之后会出现“独领风骚三五年”的现象，我们不妨先看看家族企业的特征
1. 家族企业的产权结构和治理结构
家族企业产权制度的主要特征是，股权高度集中在家族或企业主个人手中。根据中国家族企业研究课题组2001年对广东、湖北、四川的44家家族企业的调查数据看家族企业的股权结构。
家族企业的发起方式：
发起方式 企业数量 占调查企业比例％ 资金来源
兄弟联手 8 18 家族内部
夫妻联手 11 25 家族内部
个人独创 24 55 家族内部
父子合作 1 2 家族内部
从上表可以看出，家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企业的80%，说明中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。另据郭朝先、陈斗仁先生对中国私营企业股权结构的典型调查分析数据，可以得出如下结果。
私人股东结构和持股构成
业主 同姓兄弟 异姓兄弟 技术人员 管理人员
股权比例 66% 14% 3% 3% 3%
人数 1 2-3 2-3 不定 不定
根据以上调查分析可以看出，家族成员持有的股份已经占到私营企业股份的83%，充分体现了家族控股的特征。有的家族股份或业主个人股份甚至超过了95%。
2. 家族企业利弊分析：
家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是，所有权和经营权合一。和家族企业产权高度集中的情况相类似，家族企业所有权与经营权的合一在其发展初期是必然的和有利于企业发展的。首先，它保证了经营主体有充分的经营自主权，做出的决策能更灵活的适应市场变化并可以保证快速的执行。其次，家族成员之间彼此信任感很强，几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。另外，由于家族成员利益一致，开始不太计较个人得失，可以以较低的人员成本获得较大的劳动付出。这对创业初期的家族企业来说是非常有利的。
然而，随着企业规模和经营范围的扩大，所有权与经营权集中的弊端就会出现，表现为所有者不堪管理重负和决策失误等等。此外，企业的传承也会出现问题。一般而言，家族企业的继承总是在家族内部进行，这就需要家族成员中有善于经营的人员，企业才能存活，否则企业生存就会面临威胁。这也是目前我国家族企业中大型的长寿公司为数还很少的重要原因之一。在市场经济条件下，市场的不确定性给企业带来很大的经营风险，这时能够预测市场变化、具有创新精神的企业家对企业的发展具有至关重要的作用。而企业家的来源仅仅限于家族内部，对企业的发展极为不利。
上述特征对家族企业成长和发展的影响我们都可以从曾经是美国最大的家族企业由亨利.福特先生创办的福特汽车公司中看到。在企业创办之初依靠福特先生艰苦奋斗，勤俭节约，不断进取，果敢决策和对经营权的绝对控制，在“让汽车进入家庭”使命的驱动下，研发出了福特T型车，通过流水线生产不断降低成本，共销售了1600万辆福特T型车，创造了汽车生产和销售史上的奇迹，并使得汽车不再是富豪们的专有而进入了平常百姓家，从而加快了人类文明的脚步，同时自己也成为当时世界首富。但所谓成也福特败也福特，在而后由于老福特骄傲自满于T型车的成功，刚愎自用，独断专行，在市场环境发生变化时仍然一意孤行坚持只生产黑色的T型车，无视职业经理人的作用，使得福特公司出现了连年的巨额亏损，若不是福特二世在老福特死后及时启用职业经理人，将所有权和经营权分离，调整经营策略，投入新产品和福特公司辉煌时所积累的大量财富。恐怕曾经改变人类历史的福特汽车公司已经成为人们永远的记忆了。
上面谈到的不足将直接影响到家族企业的进一步发展，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。由此，“富不过三代”似乎是家族企业的宿命。
二． 家族企业管理的原则
为了使家族企业能够突破发展的瓶颈，甚至做到基业常青，需要有其自身完全不同的原则。这些原则必须严格遵守；否则，家族企业就难以生存，更不用说发达了。
现代管理大师彼得·德鲁克对家族企业的经营管理做过深入的研究，在其著作《大变革时代的管理》中就家族企业的管理中人事安排的原则概括为以下四条：
（一） 家族成员不要在企业中工作，除非他们和其他非家族成员的雇员一样能干和勤奋(注3)；
家庭成员往往在家族企业的发展初期担任企业管理层中的要职，这本无可厚非，但是企业的发展和壮大需要对内部的管理资源不断地整合，特别对于一些专业性管理人才的引进，是不可避免的，也是必要的。
虽然家族企业的老总都知道这一道理，但是仍然有太多的人企图“自作聪明”。例如，经常有把平庸的家庭成员设为比如研发部门的“正职”，而另一个极有才华的非家族成员的专家任副职的情况。在给予专家优厚待遇的同时，老总会告诉这位专家，“我亲属的职位，只是名义上的，目的是为了让公司的股东（家族中的其他成员）满意，人人都知道，我的这个亲属也明白，你才是负责的。你直接和我一起干，不用去理会别人，包括我的这位亲属。”但这样的结果往往是使事情更糟，因为这位亲属现在有名无实，满怀愤怒和嫉妒，而有实无名的外来者也同样愤怒，如此该公司就根本没有研发可言，有的只是阴谋诡计和精明圆滑。这位亲属或许确实需要家属赡养，但如果他不具备高层管理的经验和能力，公司宁可给他一份薪水，也不应让他任职。
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