美国杜邦公司的做法值得借鉴。所有杜邦家族的男性成员都在公司里会得到一份起步的工作。在公司工作5到6年后，4至5位家族的长辈会对他们做仔细的评估，如果评估后发现这位年轻的家族成员在10年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请出公司。只有依靠自己的能力，够资格担任高层管理职务的家族成员，才获准留下来管理企业。
同样，我国方太集团董事长毛理翔在1999年就提出了“淡化家族制”的想法，毛理翔任企业董事长，其子任总经理，下面的中高层干部全部是引进的硕士生、本科生，不准任何一个亲戚或其他家族成员在公司任职，其中包括其女儿，她可以在方太持股，但不准在方太参与经营。(注4)
另外在我国最大的家族企业希望集团也能看到这点，刘氏兄弟的四位夫人均不参政，甚至不再集团任职。在创业之初，四位夫人做一些辅助性的工作，并有一份薪水。随着集团的发展，夫人们纷纷离职，工资也变成津贴沿袭至今。
（二） 家族企业的高层管理职位至少有一个由非家族成员担任(注5)；
典型的非家族成员是财务和研发方面的负责人--这两个位置的技术性要求都是最高的。当然中国的一些家族企业中，也有外来者负责营销和人事方面的工作。更有如浙江吉利集团将公司的首席执行官（CEO）的职位让给了外来的职业经理人的做法。而国内家族企业中由于信任原因，财务总监多数由家族成员担任，但我们必须面对的是，在企业发展壮大的过程中，财务再也不仅仅是管钱的职能，资本运作、预算管理和财务分析对企业决策的影响越来越大，家族成员是否有足够的能力帮助企业做出正确的决定，这点值得我们深思。例如南方有一家生产纽扣的工厂，丈夫抓业务，妻子管财务，看似比较放心，可惜妻子并不了解财务知识，一次交易中，收到对方支票，却不知道办理支票的手续，就发货了，到银行提款才知道，该票属于遗失支票，早已声明作废，使得该厂损失5万元。
（三）在家族企业中，除了那些极小的以外，将越来越需要在关键的职位上安排非家族成员的专业人士(注6)；
中国的很多家族企业最终选择外来的职业经理人，常常出于无奈和被迫。但他们应该意识到，现在无论是在营销、财务、研发，还是在人事管理等方面，所需要的知识和专长都已经很高深了，难以由哪怕是最能干的家族成员来担当，更何况胜任。而那些非家族成员的专业人士必须得到平等的对待，在公司里拥有“完全的公民权”，否则他们根本不会待下去。中国目前的家族企业中已经开始注重对公司治理结构的搭建，很多外来的高层经理人在企业中也拥有了一定的股份。最早的“股票期权计划”在上世纪20年代美国的杜邦公司内部得以实施，目的是为了奖励非家族的高层经理人。国外的家族企业在发展的初期，也只接受家族成员作为他们的合伙人，但后来，非家族成员也被接受为合伙人了--曾担任法国总统的乔治·蓬皮杜，就曾被欧洲著名的金融世家罗思柴尔德家族接纳为合伙人。如果不采取这些措施，一流的非家族经理人会有受歧视的感觉，钱不是最重要的，身份地位才是。
对于家族企业来说，最为头疼的可能就是继承问题，由于对公司的未来发展和家族的需要产生的分歧，往往成为公司分裂的导火索。
（四） 把继承问题的决策交给一个既不是家族成员也不是企业一部分的外来者(注7)。
已经有越来越多的家族企业早在必须作决策之前就试图找好合适的外界仲裁者，理想的情况是在家族成员开始对继承有分歧前就找好。
在国外，拥有一个成功企业的家族，其第四代都已经十分富有，按规律，足以使他们中最能干的人去追求他们自己的利益和事业，而不是投身于该企业。此外，到那时候，家族成员往往已很多，所有权出现割裂。对于第四代家族成员来说，他们在公司里拥有的那部分已不再是“所有权”，而成为“投资”。他们更加关注这些资产的风险和收益，因此买卖这些资产是他们正常的选择。而对于第二代甚至第三代来说，保持家族企业也许是最有利的方式。之所以如此，是因为企业还没有大到可以卖掉或上市。就国际范围的经验来看，家族管理的企业能够在创办者身后存在--更不用说到第三代仍然能够繁荣发达--与其说是一条规律，不如说是一种例外。中国目前主要的家族企业还没有到“第三代”的阶段，大部分还处于从第一代向第二代的过渡，中国从古至今流传着子承父业的传统，但这样的传统是否真的对企业和子女有利我们不妨看看一些知名家族企业家的看法。
台湾塑胶集团董事长王永庆说道：“启用刚由学校文档的少爷当经理或总经理，父子天性之爱，这是一回事；企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每一点每个角落都要有适当的人选，即是适人适所。提拔儿子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被误了。”(注8)
同样香港金利来（远东）有限公司曾宪梓谈到子女继承问题时表示：“为后代留下本事，让他们能有一番作为。我认为钱在没有饭吃的时候很重要，一旦丰衣足食后，钱多了，只为后代带来财产纠纷。如果孩子们比我更有本事，他就不需要我的财产；如果孩子不如我，那你给他再多的钱也会让他花光了。” (注9)
因此，由谁继续管理家族企业不决定于这个人与创办者是什么关系，而评价的标准只有一个，就是：他是否对企业经营更有利，能否使企业实现更高的绩效水平。
三． 家族企业的发展方向
（一） 家族企业股份制和公司制的必然性
在企业的发展过程中，同样有着生命周期，美国著名的艾迪思研究所伊查克•爱迪思(Ichak Adizes)博士的企业生命周期理论认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每个阶段的特点都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。根据下图我们可以看到：
爱迪思企业生命周期理论(注10)
与世界上著名的百年以上家族企业相比，如瑞士的劳力士（Lolex）公司和和美国的杜邦公司（年龄都超过200岁）、美国的福特汽车公司和西方电气公司（也都100多岁），中国的家族企业只能算刚刚度过学步期进入青春期，而绝大多数还处在婴儿期和学步期的初级阶段。企业在青春期之前（包括青春期），是威胁和危机最多、变革最剧烈、死亡率最高的时期。这也是我国一些刚刚进入规模化经营，产权制度和治理结构面临变革的家族企业是否能够健康成长的关键时刻。在企业的学步期的后半阶段，随着企业规模扩大，创始人就要有意识的建立科学的授权体系，逐步吸纳职业管理人员进行专业化管理，为产权制度和治理结构变革的顺利实现打下基础。企业的青春期是实现这些变革的关键时期，是企业迅速发展与管理规范化、企业创始人与职业经理人、创始人与家族成员、职业经理人与家族成员等各种矛盾最为复杂、冲突最为激烈的时期。处理不当或矛盾激化，就会出现企业早衰、倒退、分裂以至死亡等恶果。在青春期，企业除了要避免多元化陷阱和盲目投资等经营上的失误外，产权制度和治理结构的转型是顺利渡过青春期实现企业更大发展的关键所在。
我国的家族企业要顺利渡过危险和危机四伏的学步期和青春期以适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公司制的道路。这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。家族企业的股份化、公司化的重要意义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化发展；有利于选择合理的经营方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。
（二） 家族企业股份制和公司制的方式 论家族企业的管理(三)相关范文
