家族企业的产权制度的主要特征是“一股独大”，股权高度集中在家族或企业主个人手中。从产权效率的角度来说，家族企业的股权高度集中在家族手中会使企业具有无限扩张的动力。业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，这种集中的股权结构在家族企业创业初期可以极大促进企业的发展，使家族股东真正体会到企业的利益和家族及个人的利益高度一致，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，使家族成员愿意全心全意地投入到企业的生产经营活动中去，并为家族和自己的最大利益去努力工作，从而取得创业成功。家族企业产权结构过于集中也必然导致家族对企业经营的干预，企业发展资金的获得途径受到限制，会阻碍企业向现代企业制度的转变，不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才，成为企业可持续发展的巨大障碍。
对于初建和规模不大的家族企业来说，单一的产权结构有利于企业的发展。但是对于那些定位于不断扩大企业规模和拓展经营范围的家族企业来说，在企业发展到一定规模后必须走开放产权变迁的道路，使之社会化、公众化。
(二)家族企业产权制度变迁的路径和社会趋势
1、三极化理论与家族企业
美国经济学家约翰·戴维斯和克林·盖尔西克通过长期对家族企业的调研分析提出家族企业的"三极发展模式"，将家族企业的发展阶段分解为由三方面的发展阶段构成，分别是：（1）所有权的发展阶段、（2）家庭生命周期、（3）家族企业的自身发展阶段。这三极各自沿着各自的轨道发展，同时又相互融合影响，共同构成了不同家族企业各自的发展轨迹（注5）。
2、三极化理论对所有权结构变迁的分析
(1)所有权三个发展阶段
克林·盖尔西克认为，绝大多数家族企业在所有权方面都历经了三个阶段。①在创立时是一位所有者控制股权的公司，所有权由一个所有者或一对夫妻掌握，绝大多数初创企业都具有这种形式。②所有权由两个或更多的兄弟姐妹分享，他们可能在也可能不在公司里活动，这阶段生存的时间很长、规模更大。③在设计的模式中，这个阶段的典型的企业家庭一般至少包括十个所有者，甚至有几百个家庭股东。在家族企业内部所有权的结构和分配，谁拥有何种股票以及拥有多少，都会深刻的影响到企业和家庭的结构、运作方式和战略决策等很多方面。
家族企业所有权发展的三个阶段体现出：即使是在家族企业内部，所有权的结构也会呈现出从单一到几个到多个的逐步多元化的发展轨迹。所有权的结构、内涵甚至功能也因此而变得逐渐复杂。随着这种所有权结构的多元化的趋势，家族企业的产权关系会呈现出并不亚于非家族企业的复杂的多元化格局，不同之处则在于这种多元化还仍被限制在血缘关系之内。
(2)我国家族企业所有权发展所处阶段的分析
从所有权发展来看，我国的家族企业的发展经历了产权逐渐清晰的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患；其次，家族企业与外界产权关系不清，这是由我国当时特定的经济政治社会背景决定的。为获得各种政策支持，甚至只是为了避免在经济（比如融资）、政治等各方面可能遇到的歧视性待遇，家族企业纷纷披上国有或集体企业的外衣。随着对私营经济等非公有经济政策的放开，社会环境的逐渐宽松，企业的迅速膨胀，这些因素最终都导致了大量的产权纠纷。这种明晰产权的纷争往往导致“分家”的结果。产权界定虽然使企业付出巨大的成本，但毕竟对企业未来发展有利。许多企业在产权明晰后进入纯粹的所有者和经营者统一的家族制行列。
目前我国家族企业所有权高度集中在家族手中，企业资本的社会化程度很低，企业主家庭或家族在企业所有权结构中占绝对优势，除家族外的其他投资比例几乎都有不同程度的下降（这可能是产权明晰的一个结果）。企业的投资主体虽然不纯粹是一元，但其他投资者在企业所有权结构中的比例还非常小，而且企业往往被一位权威所掌握，也就是说，我国大多家族企业所有权处于三极发展模式中产权发展的第一个阶段。
虽然中国家族企业在产权结构的发展上走了一段弯路，但并没有影响到另外两极的正常进程，当家族企业的所有权结构刚刚清晰进入产权结构的第一个阶段的时候，家庭生命周期和企业发展阶段已经开始分别进入自己的第二、甚至第三阶段。正是这种在发展阶段上的“错位”，让中国家族企业面临家族化或社会化选择的矛盾更加复杂。
(三)家族企业产权治理分析
在国内，家族企业的股权治理结构因其发展阶段的制约，尚没有那么复杂，国内的主要流派的家族企业治理结构大致可以分为三种：“口袋论”、“分体论”和“共体论”（注6）。
“口袋论”最早是由浙江方太集团掌门人茅理翔提出来的，茅在谈到其家族产权问题时，将其观念归结为“口袋论”，就是把利益放在一个袋子里面，同一个口袋的人可以一起经营，会有同样的利益。“口袋论”问世以后，得到了家族企业的广泛回应。而其所以能够得到普遍认同，在于其出发点是基于对人性的深刻洞察。很多家族企业对创业中的功臣不放心，这是公开的秘密。特别是老一代创业者隐退后，如果有人特别能干、野心膨胀，同时其理念与所有者不一样，那些“二世”如何控制？困扰着家族企业还有一个不公开的秘密，就是其内部的利益分配，很多企业家能够在家族之外做好，却无法解决家族内部的争斗，弄得兄弟相争，甚至家业落入女婿、外甥甚至儿媳等近支外族之手，而“口袋论”，为家族企业解决产权治理问题提供了示范。其做法与西方社会的社会制度设计原理颇为接近，也很符合中国传统文化，通过“口袋”分流，最后实现在家族企业内部的利益共同体。
“分体论”其要义在于家族成员共同创业后，当家族企业发展到一定程度，自然出现产权的分离。在这方面，四川希望集团可谓代表。刘氏兄弟希望集团的创业过程颇能体现家族企业的起步历程。从家族企业的母体上，分离出不同的个体，此即“分体论”。
“共体论”由社会上广泛存在共同体引申而来，共同体更多存在于地缘相近的国家之间，象欧洲经济共同体，南美洲共同体，是某些政治和经济实体基于共同的利益、共同的历史文化而形成的一种松散的、联盟式的关系。在此引入“共体论”，主要是研究某些家族企业在产权治理上的创业者共有的现象。而这一情况，以广东万和集团最为典型。 广东万和集团是一个讲究天地人和的企业，这一点可以从其企业的名字中可以看出来，当初把企业起名为万和，就融入了企业创立者人和的理念。而这种“和”，更象是一种注解，为万和在产权治理结构方面作出某种阐释。 象万和这样的产权治理结构的家族企业并不多见，形成这样一种局面所需要的特殊创业历史机缘，也并非每个企业都能遇到。
家族企业“口袋论”、“分体论”和“共体论”的分类，是基于企业发展过程中股权分化的过程，股权分化的过程会导致家族企业组织结构的变化和管理模式的变迁。因此家族企业产权治理模式是研究家族企业管理的切入点。
三、家族企业现代企业制度改造
(一)现代企业制度与家族企业管理
所谓“现代企业制度”，是指以规范和完善的法人制度为主体，以股份有限公司和有限责任公司为主要形式，以两权分离、有限责任和股权可转让为基本特征的企业制度。
一个企业到底是否实行的是现代企业制度，可以从以下几个方面来判断：第一，企业的法律特征是不是公司制。第二，有没有科学的、规范的现代企业管理制度，企业管理是法治还是人治，是制度说了算，还是人说了算。第三，有没有一个相互独立、权责分明、相互制衡的组织结构，也就是所谓的现代企业的法人治理结构。所以一个企业是否实现了现代企业制度，单单在法律特征上符合是远远不够的，关键还要看经营管理上和组织结构的建立和运行上是不是遵循现代企业制度的原则要求。家族制企业与现代企业制度并不是不相融的，但我们应该看到，家族企业本身的局限性给家族企业实行现代企业制度带来了一定的影响，目前，对家族企业批评最多的也是后两个方面。（注7）
家族企业“一股独大”的产权特征和我国国有企业的产权“一股独大”有着相似之处，但也有不同，相似之处是都具有产权单一的弊端，不同之处是家族企业所有权“一股独大”使家族企业资本具有无限扩张的产权功能，而国有企业却有着“所有者虚位”的局限。家族企业和国有企业股权的发展方向都是股权的社会化和多元化。多元化和社会化使企业组织能够发挥出产权的效率功能。
国外研究认为，家族式组织和企业网络是亚洲经济组织的一种特征，这种特征是效率中性的。家族企业并不是“低效率”和“低层次”的代名词，在家族血缘关系内往往具有一种极为强大的聚合功能，是一种天赋性的合力功能，这种功能被称之为内聚功能（注8）。这种功能的排他性很强，从而会形成一种有效的内部合力，家族企业就是通过家族血缘关系的这种内聚功能来有效的实现对企业的管理。但当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，基于社会经济人的设定，往往会因为家族成员之间的利益之争导致互相猜忌，相互制约，而由其内聚性功能转化成为内耗功能，产生了基于血缘、亲缘、姻缘等亲情负担，这种负担对企业的战略决策、经营管理产生了的制约作用，形成一种亲情负担。亲情负担如同国有企业产生的政策性负担和社会性负担一样，会阻碍企业的发展。而作为国有企业改革的思路，北京大学中国经济研究中心林毅夫指出，改革的过程应该是培养企业自生能力的过程，是不断剥离消除政策性负担和社会性负担，创造公平竞争的过程。
因此，从家族企业引入现代企业管理制度的终极目标来看，笔者认为家族企业管理的关键就是要通过建立一种科学管理机制来克服家族血缘关系产生的内耗功能，消除家族企业产生的亲情负担和以此导致的亲情成本，使家族企业发挥出最大的效率。而这种科学的管理机制应该是与现代企业制度所能相融的，但往往也会有自己家族企业的特色。
(二)家族企业管理模式变迁的三段论
家族企业的成长是有阶梯的，而在不同的阶梯上，尽管其有效运行的内在逻辑没有改变，但由于约束条件的不同，需要不同的管理方式，即家族化管理和职业化管理，而从家族化管理向职业化管理变化的中间过程的管理方法可以称之为泛家族化管理。笔者将家族化管理、泛家族化管理、职业化管理称之为家族企业管理模式发展的三段论。
1、家族化管理
家族化管理是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括，有的学者称之为亲情化管理。这种管理模式贯彻的原则，想用家族血缘关系中的内部聚合功能，来实现自身对企业的管理。大凡成功创业的家族企业在其最初发展的三至五年中都采取了相似的管理模式，其特征可以用"生存、灵活、实效"六个字概括，具体来讲，包括：完全的销售任务导向；以血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队；强有力的“一把手”；产权和控制权的高度统一；“一管到底”的运营方式与不太明确的责权利体系；以创业激情和远景为主要激励手段；机会主义路线；感性决策；有限资源的相对集中使用；"快速进退"的竞争策略和风险控制。“家族化管理”与 “家族企业”是两个不同的概念， “家族企业”是对企业的产权性质和控制权结构所作的静态界定，而“家族化管理”则是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括，是阶段性的、动态的，二者不能混淆。在企业成长的早期阶段，“家族化管理”模式不仅仅适用于“家族企业”，也适用处于这一发展阶段的所有企业。（注9）
